أثر السلوك التنظیمي على إدارة الموارد البشریة د ارسة حالة المدیریة الجهویة لتوزیع الكهرباء و الغاز - سونلغاز -

Transkript

1 جامعة قاصدي مرباح كلیة العلوم الاقتصادیة قس م - ورقلة- والتجاریة وعلوم التسییر علوم التسییر مذكرة مقدمة لاستكمال متطلبات شهادة الليسانس في علوم التسيير تخصص: إدارة أعمال بعنوان : أثر السلوك التنظیمي على إدارة الموارد البشریة د ارسة حالة المدیریة الجهویة لتوزیع الكهرباء و الغاز - سونلغاز - من إعداد الطالبین : - سعیدان زكریاء - روابح الا خضر تحت إش ارف : - أ.مزهودة نور الدین 2013/ السنة الجامعیة 2012

2 الحمد الله الذي خلق الانسان ولم يكن قبل الخلق شيي ا ووهبه سمعا وعقلا وفو ادا ونصلي ونسلم على سيدنا محمد سيد الخلق اجمعين اما بعد: اهدي ثمرة جهدي واجتهادي الى اعظم مخلوقة في الوجود الى التى وهبتني الحياة وكانت سر وجودي وعلمتني معنى الصبر وعدم الياس الى الشمعة الباكيةحبا وحنانا: امي الغالية. الى الذين عشت معهم وتقاسمنا احلى الايام وامرها الى من اتمنى لهم اجمل ما في هذه الدنيا اخوتي الاعزاء. الىجدتي وكل الاهل والاقارب. إلى من عمل معي بكد بغية إتمام هذا العمل إلى صديقي و رفيق دربي روابح الا خضر الى كل الطلاب و الطالبات التى جمعتني معهم الحياة الجامعية والصداقة المتبادلةخاصة :قدور مصطفى محمد عبد الباسط عبد النور والى كل من سعتهم ولم تسعهم ذاكرتي الى كل طلبة علوم التسيير بفرعيه :ادارة الاعمال ومالية و محاسبة الى كل من يحمل لي ذرةحب واحترام في قلبه إلى كل من يحمل ولو ذرةحب الله و رسوله محمد صلى االله عليه و سلم. إلى كل هو لاء... أهدي ثمرةجهدي المتواضع.

3 الحمد اللهالذي خلقالانسان ولم يكن قبلالخلق شيي ا وهبه سمعا وبصرا وعقلا وفو ادا ونصلي على سيدنا محمد سيد الخالق اجمعين اما بعد: الى التى رفع االله من مقامها وجعل الجنة تحت اقدامها اولى الناس بصحبتي الى نبع الحنان الصافي ذلك القلب الكبير وتلك النعمة الغالية الطاهرة صاحبةالفضل علي التي مهما فعلت وقلت لذا اوافيها حقها ولن اردها فضلها الايدي والدتي العزيزة حفظها االله واطال في عمرها إلى أمي الغالية والى من يعجز اللسان وتجف القلم عن وصف جميله الذي انبتني نباتا حسنا وكان لي سراجا منيرا ابي العزيز اطال االله في عمره. إلى من عمل معي بكد بغية إتمام هذا العمل إلى صديقي سعيدان زكرياء وشريكة العمر سارة. الى كل الطلاب و الطالبات التى جمعتني معهم و رفيق دربي الحياة الجامعية والصداقة المتبادلةخاصة :قدور مصطفى محمد عبد الباسط عبد النور والى كل من سعتهم ولم تسعهم ذاكرتي الا خضر

4 أن أوزعني بر" اشكر نعمتك التى انعمت علي وعلى والدايا وان اعمل صالحا ترضاه وادخلني برحمتك في عبادك الصالحين " "النمل 19" نشكر االله عز وجل الذي نور عقولنا بالعلم والمعرفة وأنارلنا دربنا وأعاننا على ما فيه الخير والصلاح. يسعدنا أن نتقدم بوافر الشكر والامتنان الى كل من أعاننا في إنجاز هذه المدكرة ونخص بالذكر الا ستاذ المشرف يبخل علينا با رشاداته ونصاي حه القيمة نور الدين مزهودة الذي لم زكرياء * الا خضر

5 خلال السنوات الا خیرة في أفق مفردات المناهج الد ارسیة في أقسام إدارة أعمال توجه نحو ضرورة فهم فلسفة العلوم السلوكیة و إدارة السلوك الا نساني بعد أن ت ازیدت تعقیدات الا عمال و تداخلت الا نشطة الا داریة و برزت أهمیة وظاي ف القاي د الا داري و مسؤولیته اتجاه المنظمة فالمعلومة تتجدد باستم ارر بخصوص السلوك الانساني بخصوص السلوك الا نساني نفسه و حتى تلك التي تهتم بالبیي ة التي یعیشها الا نسان. إن فهم السلوك الا نساني ضروري لقیام علاقات اجتماعیة سلیمة فكل إنسان له ذاتیته الخاصة و فردیته المتمیزة و سلوكه مرتبط كل الارتباط بتكوینه النفسي و لا یكفي أن یفهم الفرد نفسه لكي یكون قاد ار على إنشاء علاقات اجتماعیة سویة مع غیره و إنما یلزمه أن یفهم الغیر بقدر ما یفهم نفسه على أساس هذا الفهم یتحدد مدى نجاحه أو فشله في علاقاته بالا خرین و على أساس هذا الفهم یستطیع القاي د الا داري من فهم طبیعة علاقاته بالتابعین و الرؤساء و علاقتهم به و با دارة المنظمة. و منه یعتبر العنصر البشري هو الحاكم و القوة المحركة لجمیع سیاسات و ب ارمج و أنشطة المؤسسة و هو الضمان الوحید لبعث الحیاة لكافة عناصر الا نتاج التي لا یمكن أن تحقق الا هداف المتوخاة ما لم یتوفر فیها العنصر البشري و الدور الا ساسي الذي یلعبه الفرد داخل المؤسسة یستلزم أن تكون هناك إدارة متخصصة في تسییر الموارد البشریة و تتركز فیها جمیع الجهود و الب ارمج و السیاسات من أجل أن تكون لها حصیلة إیجابیة و هادفة ترضي الفرد و المؤسسة. و یعتبر موضوع إدارة الموارد البشریة من أهم الموضوعات التي استحوذت على اهتمام و تفكیر الكثیرین من الكتاب و المفكرین في مجال إدارة الا عمال نظ ار لحساسیة الوظیفة المناطة بها و التي تعالج مواضیع تتعلق با هم عناصر الا نتاج و هو العنصر البشري الذي یعتبر أساس عمل هذه الا دارة. و مع تحول الزمن من القرن العشرین إلى الحادي و العشرین یتحول العالم في اقتصاده و أعماله بشكل جذري فهو یتحول إلى عالم یشبه القریة الصغیرة تشتد فیها المنافسة و تعطي هذه الحقیقة الحافز الا كبر للا هتمام بالموارد البشریة و الا سلوب المثالي لا دارة هذه الموارد حتى تكون المؤسسات صالحة للمنافسة.

6 مهما اهتمت الا دارة بتحدیث التجهی ازت و تعزیز القدرة التمویلیة و حددت أهدافا طموحة للا نتاج و التسویق و التمویل و أخرى للتمیز على المنافسین فا ن كل هذا لن یتسنى تحقیقه دون بشر قادرین محفزین یعملون بروح الفریق. و هنا و توازیا مع نظرة الا دارة العلیا للا ف ارد العاملین ك أرس مال عقلي و مورد أو أصل یفوق في قیمته الا صول الا خرى مثل الا رض و المباني و الا لات و الخامات و الا موال و تفاوت الا ف ارد من حیث المها ارت و القد ارت و السلوك و الطباع و العادات و أن المتقدم لشغل وظیفة ما في التنظیم یمتلك عدد من الخصاي ص و السمات و قد تتسق أو تختلف عن السلوك التنظیمي المطلوب الا مر الذي یتطلب التدقیق في عملیة الاختیار و یدعو إلى تحلیل و د ارسة سلوك الفرد و المتغی ارت ذات التا ثیر علیه. فالمنظمات تعمل على تعظیم أرباحها و مسایرة السوق و التعامل مع المنافسة و البقاء من خلال د ارسة سلوك عاملیها و التا ثیر على نفسیتهم بالشكل الذي یزید ولاي هم و رضاهم من خلال إشباع حاجیاتهم و تحقیق رغباتهم و تتعامل معهم بما یضمن توجیه جهودهم لخدمة أهداف المنظمة و بما لا یتعارض مع رغباتهم و دوافعهم الذاتیة التي تنعكس على أداي هم لجره نحو التمیز و الفاعلیة. مشكلة البحث : إن إج ارءات التسییر التي تنجح في التا ثیر على سلوك و أداء الا ف ارد العاملین و فاعلیتهم في المنظمة و كلنا یعلم با ن أهم عامل من عوامل الا نتاج في المنظمة هو العنصر البشري حیث أن هذا العنصر نادرة الثمین القادر على التطور و السعي إلى تحقیق و تعظیم أهداف المنظمة إلا إذا أحس بالولاء و الانتماء و الخوف على مصالحها و هي بدوره تعمل على الاهتمام بالا ف ارد المستخدمین لها و ذلك بامتلاكها أجهزة خاصة و یتمثل هذا الجهاز في إدارة الموارد البشریة و التي تكتسي أهمیة قصوى بالنسبة للمؤسسة فد ارسة المنظمة لسلوك أف اردها و الاهتمام بدوافعهم و حاجاتهم و حسن اختیارها لسیاسات تسییرها للموارد البشریة التي تكتسبها : یرفع من كفاءة أداء الا ف ارد بالمنظمة لكن المشكلة التي تطفو على السطح هنا هي كیف یتم د ارسة سلوك الا ف ارد في المنظمات و التعامل معه بالشكل الصحیح و كیف یتم تسییر هذه الموارد البشریة في المؤسسة و ما هي انعكاسات سلوك الا ف ارد في المنظمة لحسن تعاملها و تسییرها للموارد البشریة و اهتمامها بالعنصر البشري.

7 و یتمخض عن هذه المشكلة العامة تساؤلات فرعیة بخصوص الموضوع تتمثل في : ماذا نعني بالسلوك التنظیمي و أهمیته و أهدافه من د ارسته ما هي محددات السلوك التنظیمي ماذا نعني با دارة الاست ارتیجیة للا دارة الموارد البشریة ما هو دور القیادات الاداریة في تفعیل الادارة الاست ارتیجیة للموارد البشریة الفرضیات : تا تي المعالجة المثلى لا یة مشكلة مطروحة بافت ارض عدد من الحلول لها و التي قد تساعدنا في الذهاب للا حاطة بالموضوع و من أهم هذه الفرضیات : - كفاءة المؤسسة و نجاحها ارجع للتعامل مع المشكلة السلوكیة. - الا هتمام بتسییر الموارد البشریة لیس وحده كفیل بتحقیق نجاح المؤسسة - اختیار المؤسسة للسیاسات الناجحة یزید من كفاءة المنظمة. مبر ارت اختیار الموضوع : بعد د ارستنا لتسییر الموارد البشریة في السنة الثالثة كمقیاس ازدت رغبتنا في التعمق في موضوع هذا المقیاس و معرفة بعض خبایاه بالتفصیل و نظ ار لا همیة العنصر البشري نحن لا نرغب في د ارسة الا دارة التي تسیره فقط و إنما في د ارسة السلوك التنظیمي و محاولة الا حاطة بكل جوانبه حتى نتعرف أكثر على كیفیة التعامل الحسن للمنظمة مع الفرد و التعرف على حاجیاته و دوافعه و إهتماماته كل هذه الا مور جعلتنا نتیقن من أن موضوع إدارة الموارد البشریة و السلوك التنظیمي هو موضوع متسع و بالغ الا همیة و بالتالي ازد إلحاحنا في أن نبحث و نحلل مختلف جوانبه إذ أن المبرر الري یسي لاختیارنا هذا الموضوع یعود لقناعتنا التامة با همیة العنصر البشري و للدور الذي یلعبه في نجاح المؤسسات.

8 الا هداف المرجوة من البحث : إظهار مدى أهمیة فهم المنظمة لسلوك الا ف ارد لما لها تا ثیر على فعالیة المنظمة. تغییر النظرة إلى الموارد البشریة إظهار أهمیة د ارسة السلوك التنظیمي في المؤسسات إظهار أهمیة الموارد البشریة من خلال السیاسات و الب ارمج التي تسطرها الا دارة المتخصصة بهدف الرفع - من مستواها. - توضیح العلاقة بین إدارة الموارد البشریة و السلوك التنظیمي في المؤسسات. منهجیة الد ارسة : إن المنهج المستخدم هو منهج تحلیل وصفي و تطبیقي و یظهر هذا بوضوح من الخطة المنتهجة في البحث فهو نظري و تطبیقي في نفس الوقت خصصنا فیه جزء لد ارسة السلوك التنظیمي بمختلف جوانبه و جزء لا دارة الموارد البشریة بمختلف جوانبها حیث وقفنا على أهم المفاهیم الشاي عة حول السلوك التنظیمي و إدارة الموارد البشریة و أهداف كل منها و محددات السلوك التنظیمي و السیاسات التي تنتهجها المنظمة في تسییرها للموارد البشریة و جزء خصصناه لد ارسة حالة مؤسسة سونلغاز. هیكل البحث : تقوم خطة البحث على أساس تصنیف المواضیع إلى مجموعات ري یسیة متكاملة و تجمع هذه المجموعات في فصلین فصل نظري و فصل تطبیقي حیث یناقش الفصل الا ول السلوك التنظیمي و عناصره و نماذجه بالا ضافة إلى محدداته الفردیة و الجماعیة و التنظیمیة كما تطرقنا إلى عمومیات حول إدارة الموارد. البشریة الا ست ارتیجیة التي تتبعها المنظمة في توفیر و تدریب الموارد البشریة في المؤسسة أما في الفصل الثاني و الا خیر فتناولنا فیه د ارسة حالة مؤسسة سونلغاز حیث تطرقنا الى أثر السلوك التنظیمي على إدارة الموارد البشریة في المؤسسة.

9

10 أصبح في وقتنا الحاضر المورد البشري هو الورقة ال اربحة التي تهتم بها المنظمة الموارد بالرغم من المختلفة التي تملكها المنظمة إلا أنها عوامل مساعدة المها ارت من العدید یملك الا نسان لا ن المختلفة التي تختلف من شخص لا خر و با كتسابه الرغبة یجعله في العمل العنصر الحاسم لتحقیق الكفاءة الا نتاجیة لهذا للمنظمات و یتطلب من المسؤولین و الا دارة ككل الاستخدام الا مثل للموارد البشریة عالیة المهارة والتمیز والمحافظة علیها. ولهذا تجتهد و تسعى الا دارة في كافة المنظمات إلى تحقیق أكفا للقوى العاملة المتاحة لدیها و الا هتمام بها و المحافظة علیها بالرغم من وجود الكثیر من المشكلات التي تواجه الا دارة في سعیها لتحقیق هذا الهدف إلا أنها أعطت الا هتمام الا كبر بهذا المشكل للوصول إلى الحلول و تجاوز هذه المشاكل و المشكلة الري یسیة هنا هي المشكلة السلوكیة في التعامل داخل المنظمة ویشمل ذلك د ارسة وتحلیل سلوك العاملین وتصرفاتهم في المنظمة بهدف توجیه سلوكهم بما یتفق مع أهداف المنظمة. و من ناحیة أخرى تعتبر الموارد البشریة في المنظمات من أهم الموارد فلا یمكن تحقیق أهداف المنظمة بدون موارد بشریة فبدون أف ارد فا ن المنظمة ما هي إلا مجموعة من المباني والمعدات والا لات فقط فالا ف ارد هم الذین یخلقون ویصنعون المنظمات وهم یمثلون أصلا من الا صول التي تمتلكها المنظمة. 1

11 لا دارتها. لذلك یتطلب ضرورة وجود إدارة مختصة تتكفل بهذا المورد تكون مهمتها إعداد سیاسات وب ارمج جیدة الملخص الذي وفي هذا نرید تقدیمه بین یدي الطالب به الوصول إلى لنحاول د ارسة السلوك التنظیمي و إدارة الموارد البشریة و العلاقة بینهما حیث قسمنا هذا الفصل إلى ثلاثة مباحث. تناولنا في المبحث الا ول مفاهیم السلوك التنظیمي والمبحث الثاني مفاهیم حول الا دارة الا ست ارتیجیة للموارد البشریة أما المبحث الثالث فتطرقنا فیه إلى موقع إدارة الموارد البشریة في الهیكل التنظیمي و تا ثیره علیها في المؤسسة. 2

12 المبحث الا ول: مفاهیم حول السلوك التنظیمي. v قد نجد عدة تساؤلات تدور في ذهن كل واحد من ا فهم و حول و تتمحور تفسیر سلوك من نعمل معهم ونحاول التوصل إلى الا جابة عن هذه الا سي لة فمنها لماذا یتصرف الشخص بهذه الطریقة ولماذا یعاملني مدیري بهذا الشكل ولماذا لا یفهم المرؤوسون تعلیماتي ونحن نحتاج إلى هذا التفسیر لا ن بناءا علیه نتصرف مع من نعمل معهم فسلوكنا یتحدد على أساس تفسیرنا وفهمنا لما یحدث حولنا ولقد مر التطور في د ارسة السلوك الا نساني في المنظمات بم ارحل عدیدة. و من خلال سعي الناس إلى تفسیر ظهور مع و السلوك و فهم الا دیان لكي تفسر سلوك الا نسان» وتنظم العلاقة بینهم. ومع تطور العلوم الا نسانیة مثل علم النفس والاجتماع" بدأ علم جدید في الظهور وهو علم السلوك التنظیمي. ویقدم علم السلوك التنظیمي معارف ومها ارت یحتاجها كل فرد وعلى وجه خاص كل مدیر یود أن یحقق أهدافه من خلال الا خرین. وسوف نتناول في هذا المبحث ما یلي: 1- مفهوم السلوك التنظیمي وأهمیته والهدف من د ارسته. 2- عناصر السلوك التنظیمي و نماذج د ارسته. 3- المحددات الفردیة و الجماعیة و التنظیمیة للسلوك التنظیمي. 3

13 المطلب الا ول: مفهوم السلوك التنظیمي أهمیته والهدف من د ارسته.. أولا : - مفهوم السلوك التنظیمي هناك العدید من المحاولات من قبل الكثیر من الباحثین والمفكرین والكتاب على مر التاریخ لد ارسة وفهم سلوك الا ف ارد والجماعات داخل المنظمات و هناك تعریفات متعددة للسلوك التنظیمي منها على سبیل المثال : مفهوم السلوك التنظیمي إن هو" تفاعل العنصر البشري مع العناصر الا خرى في المنظمة والتي تشمل التقنیات المستخدمة في المنظمة الهیكل التنظیمي البیي ة التنظیمیة والبیي ة الاجتماعیة خارج المنظمة". إن السلوك التنظیمي هو التفاعلات الناتجة عن تلك كیفیة تفاعل العاملین في المنظمة كا ف ارد وجماعات داخل المنظمة وذلك لهدف زیادة إنتاجیة العاملین. ومما سبق (2) لا هدافها و هو كالتالي : نستخلص تعریفا مجملا للسلوك التنظیمي داخل المنظمات الذي یعطي الصورة الحقیقیة هو العقل الذي یهتم بد ارسة سلوك واتجاهات وآ ارء العاملین في المنظمات وتا ثیر المنظمات الرسمیة وغیر الرسمیة على إد ارك ومشاعر وأداء العاملین وتا ثیر البیي ة على المنظمة وقواها البشریة وأهدافها وأخی ار تا ثیر العاملین على التنظیم وكفاءته (3). وكذلك یمكن تعریف السلوك التنظیمي با نه "سلوك الا ف ارد داخل المنظمات". د. صلاح عبد الباقي السلوك التنظیمي مدخل تطبیقي معاصر دار الجامعة الجدیدة الا سكندریة مصر 2003 ص 11. (2) (3) د. صلاح عبد الباقي السلوك التنظیمي مخل تطبیقي معاصر مرجع سبق ذكره ص 12. د. أحمد ماھر السلوك التنظیمي مدخل بناء المھارات الدار الجامعیة الا سكندریة مصر 2003 ص

14 و" الفصل الا ول و نستخلص مما سبق با ن السلوك هو الاستجابات التي یصدرها الفرد بعد احتكاكه با ف ارد آخرین أو اتصاله بالبیي ة الخارجیة المحیطة به. أما من ناحیة هي المنظمات تلك المؤسسات التي ینتمي إلیها الفرد والتي تهدف إلى تقدیم منفعة وقیمة جدیدة و تحقیق أهدافها الم ارد تحقیقها و العمل من أجلها كالبنوك والشركات والمصانع والمستشفیات والمدارس وغیرها. ویمكن التمییز بین نوعین من سلوك الفرد هما السلوك الفردي والسلوك الجماعي. فالسلوك الفردي هو السلوك الخاص بفرد معین,أما السلوك الجماعي فهو السلوك الذي یتمثل في علاقة الفرد مع غیره من الجماعة ویهتم علم النفس بالسلوك الفردي بینما یهتم علم الاجتماع بالسلوك الجماعي. لذلك فالسلوك التنظیمي هو تفاعل علم النفس مع علوم أخرى أهمها علوم الا دارة والاقتصاد والسیاسة یتضمن السلوك التنظیمي د ارسة السلوك الا نساني في المواقف التنظیمیة ود ارسة المنظمة ذاتها وأیضا د ارسة التفاعل بین السلوك الا نساني والمنظمة من ناحیة وتفاعل المنظمة مع البیي ة من ناحیة أخرى". فالسلوك التنظیمي هو خلیط من العلم والفن فهو علم لا نه یساعد من خلال د ارسته نظریات السلوك التنظیمي على الاستفادة بهذه النظریات في تفسیر السلوك الا نساني والتنبؤ به والتحكم فیه. د. راویة حسن السلوك التنظیمي المعاصر الدار الجامعیة الا سكندریة مصر 2002 ص 05. 5

15 ومن كل هذه التعریفات نستخلص ما یلي: السلوك التنظیمي هو تفاعل علمي النفس والاجتماع مع علوم أخرى أهمها علوم الا دارة والاقتصاد والسیاسة.. السلوك التنظیمي هو علم وفن. السلوك التنظیمي هو د ارسة سلوك الا ف ارد داخل المنظمة : أهمیته. ثانیا - یمكن أن نلخص أهمیة السلوك التنظیمي في النقاط التالیة: 1- تعد الموارد البشریة مورد هام للمنظمة لذلك استلزم ضرورة الاهتمام بد ارسة وفهم سلوك الا ف ارد لما لها تا ثیر على فعالیة المنظمة. 2- ضرورة الاهتمام بتنمیة وتطویر هذا المورد من خلال الا هتمام و مهارته. الاستثمار فیه لزیادة كفاءته وتحسین و إد ارك فهم 3- الصحیح لسلوك الا ف ارد یمكن المنظمة من التعامل مع الا ف ارد بطریقة صحیحة واتخاذ الا ج ارءات السلوكیة التصحیحیة كلما تطلب الا مر. وجود 4- الاختلافات الفردیة التي تمیز هذا السلوك مما تطلب من المنظمة فهم وتحلیل هذه الاختلافات للوصول إلى طرق تعامل متمایزة تتناسب مع هذه الاختلافات وهذا زیادة لتا ثیر والتحكم في هذا السلوك. تتمثل أهمیته بالمدیرین الخاصة حیث یوضح العوامل التي تؤثر في كیفیة إدارة المدیرین لمنظماتهم و -5 محاولة وصف البیي ة الا نسانیة المعقدة التي یعمل فیها المدیرین. 6 -كما یساعد في معرفة المشاكل المرتبطة بالسلوك الا نساني حتى یمكن فهمها واتخاذ الا ج ارءات السلوكیة التصحیحیة لزیادة فعالیة هذا السلوك. 6

16 تقدیم وجهات نظر وآ ارء محددة فیما یتعلق بالجانب الا نساني للا دارة: الا ف ارد كمنظمات الا ف ارد كموارد -7 والا ف ارد كا ف ارد. ثالثا : - الهدف من د ارسته. دواعي الاهتمام بد ارسة السلوك التنظیمي : یهتم السلوك التنظیمي بالا ف ارد والمجموعات ونشاطاتهم في التنظیم حیث تسعى الا دارة لتحقیق أعلى درجة من الكفاءة في تحقیق أهدافها لكن هذه الا هداف لا یمكن تحقیقها دون الجهد الا نساني تفكی ار وعملا من هنا كان السلوك التنظیمي عنص ار مهما في الا دارة لا ن موضوعات السلوك التنظیمي تسعى إلى تزوید المدیرین بالمعلومات الضروریة لفهم الا ف ارد والمجموعات وكیفیة سلوكهم لذلك فهي تضیف جانبا هاما من المها ارت الا ساسیة اللازمة لمتخذي الق ار ارت في التنظیم الا داري فالمدیر حینما یقوم بوظاي فه الا داریة من تخطیط وتنظیم وقیادة وتنسیق ومتابعة فا نه یكون في أمس الحاجة لمعرفة أثر وواقع ق ار ارته على الا شخاص العاملین أن العنصر البشري هو الغایة وهو الوسیلة لتحقیق الا هداف إذا فمعرفة العنصر البشري أم ار مهما مثل حاجة المدیر للا لمام بالا مور المحاسبیة والمالیة والتنظیمیة لذلك فهو یحتاج لمعرفة دوافع العنصر البشري واحتیاجاته وكیفیة إقناعه وتجنب مقاومته للغیر والتطویر. وبناءا على ذلك یمكن أن نقول با ن هناك ثلاثة أهداف لد ارسة السلوك التنظیمي: التعرف على مسببات السلوك. التنبؤ بالسلوك في حالة التعرف على هذه المسببات. التوجیه والسیطرة والتحكم في السلوك من خلال التا ثیر في المسببات لا وقد یتساءل كل واحد منا حول إمكانیة تفسیر وتحلیل السلوك وهل یمكن التعرف على مسببات السلوك وكیف تعمل مسببات السلوك بالتا ثیر علیه وهل یمكن التنبؤ بالفعل بالسلوك وهل یمكن السیطرة علیه أم 7

17 یمكن الا جابة على هذه الا سي لة بصفة عامة حیث أنه یمكننا أن نتعرف على مسببات السلوك وتفسیر وتحلیل هذا السلوك ونتعرف أیضا على كیفیة عمل مسببات السلوك في التا ثیر علیه ویمكننا أیضا أن نتحكم في هذا السلوك. إن التعرف على مسببات السلوك وتفسیره وتحلیله یتطلب وجود : - نماذج ونظریات تقدم المبادئ والا صول التي یمكن من خلالها تفسیر وتحلیل السلوك. إن التقدم في العلوم السلوكیة قد استطاع أن یقدم العدید من النظریات والنماذج التي تمثل حصیلة -. من المعرفة الجیدة التي تساعد على معرفة سلوك الناس و كما نعرف با ن للسلوك التنظیمي مواضیع متعددة فا ذا أخذنا الدافعیة كموضوع للسلوك التنظیمي أن فا ننا نجد : الد ارسات والنظریات قد سعت و إجتهدت تحلیل و في تفسیر كیف ینشط ویتحمس الفرد وتزداد - دافعیته.. توجیه هذا النشاط و الدافعیة في اتجاه سلوك منتج وفعال في شكل هدف م ارد تحقیقه - - یبدأ بمحاولة وقد یكون هذا الهدف هو أقل الا هداف الثلاثة أهمیة من وجهة نظر الا دارة فهم الظاهرة و تفسیریها و من ثم استخدام فهم هذا الهدف لتحقیق الرغبات. لا ن حدوث هذا الهدف د. راویة حسن السلوك التنظیمي المعاصر مرجع سبق ذكره ص 14. 8

18 أم ا التنبؤ بالسلوك فیتحدد من خلال تحقیق و تجسید الا هداف التالیة :. یهدف إلى - التركیز على الا حداث في المستقبل یسعى لتحدید النواتج المترتبة على تصرف معین اعتمادا على المعلومات و المعرفة المتوافرة من - السلوك التنظیمي. أما بخصوص السیطرة و التحكم في السلوك فیعد هذا الهدف من أهم و أصعب الا هداف لا نه یتحدد من خلال السیطرة و التحكم في السلوك فمثال ذلك :عندما یفكر المدیر كیف یمكنه أن یجعل فرد من الا ف ارد یبذل جهدا أكبر في العمل. و نتیجة ذلك تحقیق الكفاءة و الفعالیة في أداء المهام. 9

19 المطلب الثاني: عناصر السلوك التنظیمي. استطعنا أن نلخص مما سبق أن للسلوك التنظیمي أربعة عناصر أساسیة نذكرها : الا ف ارد الهیكل التنظیمي التكنولوجیا المستخدمة البیي ة التي تعیش فیها المنظمة. نوضح ذلك بشكل أكثر تفصیلا فیما یلي: الا ف ارد یمثل العنصر المهم داخل المنظمة بحیث یا ثر و یتا ثر بها وهم یعملون كا ف ارد :"People" -1 ومجموعات سواء كانت رسمیة أو غیر رسمیة وهؤلاء الا ف ارد حالات متغیرة و متطورة فهم مختلفون في شخصیاتهم و مشاعرهم و تفكیرهم و دوافعهم. الهیكل التنظیمي" Structure ": الذي هو یوضح أنواع الوظاي ف و علاقاتها و مستویاتها و -2 عادة ما تنشا مشكلات متعددة تحتاج التنسیق و التعاون و اتخاذ الق ار ارت لتحقیق أهداف و كما المنظمة یحدد العلاقات الرسمیة للا ف ارد داخل المنظمة. حیث التكنولوجیا :"Technology" هي الا سلوب الذي یستخدمه العاملون في المنظمة -3 یستخدمون الا لات و أسالیب تكنولوجیة معینة في العمل فالتكنولوجیا المستخدمة لها تا ثیر على الا نتاجیة كما أن لها تا ثیر على العاملین و سلوكهم في العمل و كذلك لها تكلفتها و عواي دها في العمل. البیي ة :"Environment" نجد ما یمیز عالمنا المعاصر هو الت ازید في أحجام المنظمات و -4 الدخول في المنافسات الداخلیة و الخارجیة حیث أن لهذه المنظمات بیي ة داخلیة و أخرى خارجیة حیث البیي ة الداخلیة خاصة بها أما بیي تها الخارجیة فهي خاصة بالمجتمع و هذا من حیث الجانب السیاسي و الاجتماعي و التعلیمي و الثقافي و الاقتصادي عن المجتمع بحیث نجد أن البیي ة الخارجیة لها تا ثیر كبیر على العاملین في المنظمة أكبر من البیي ة الداخلیة في سلوكهم فهي تؤثر واتجاهاتهم وتؤثر في ظروف. تحقیق الا هداف و و العمل درجة المنافسة و یمكن تلخیص عناصر السلوك التنظیمي في الشكل التالي : 10

20 رقم الشكل ( 1-1 )العناصر الهامة في السلوك التنظیمي البیي ة الا ف ارد البیي ة الهیكل التنظیمي المنظمة الهیكل التنظیمي البیي ة المصدر: صلاح عبد الباقي السلوك الفعال في المنظمة الدار الجامعیة الا سكندریة مصر 2004 ص 37 11

21 المطلب الثالث: نماذج د ارسة السلوك التنظیمي. إن هذه النماذج توضح و تفسر لنا من خلال المبادئ كیفیة التعرف على الفرد وسلوكه من خلال تفسیر المختلفة التي العلاقات داخل المنظمات المختلفة وهي : یتعرض لها الا نسان وهي ثلاثة نماذج أساسیة لد ارسة وتفسیر السلوك الا نساني أولا : - نموذج السلوك الفردي. یفسر هذا النموذج السلوك الا نساني من خلال مبادئ ثلاثة هي: مبدأ السببیة: 1- ترتكز فكرة أو مبدأ السببیة على أن السلوك الا نساني هو سلوك مسبب فلكل سلوك سبب ولذلك لكي تستطیع تفسیر سلوك الفرد لابد من البحث وارء أسباب هذا السلوك وتنتج هذه الا سباب من تا ثیر العوامل البیي یة التي یعیش فیها الا نسان ولذلك العوامل الوارثیة الخاصة به. مبدأ الحاجة أو الدافع: بجانب وجود أسباب محددة للسلوك هناك حاجات أو رغبات أو دوافع أو -2 محرك لهذا السلوك. مبدأ الهدف: 3- ویقصد بذلك أن الفرد یسلك سلوكا معینا لتحقیق هدف معین. ویمكن النظر إلى أن السلوك الا نساني نشاط مستمر یبدأ بوجود سبب ثم وجود دافع وینتهي بتحقیق هدف ویمكن توضیح ذلك بمثال بسیط فحینما یشعر الفرد با نه جاي ع. فا ن هذا الشعور بالجوع ینشا بسبب خلو المعدة من الطعام وهذا السبب یخلق الحاجة أو الشعور بالجوع ویتحقق الهدف بحصول الفرد على الطعام وهنا یتوقف الشعور بالحاجة إلى الطعام وینتفي السبب بامتلاء المعدة بالطعام. ویمكن توضیح ذلك بالنموذج التالي: د.صلاح عبد الباقي السلوك التنظیمي مدخل تطبیقي معاصر مرجع سبق ذكره ص

22 رقم الشكل (1-2) یوضح مبدأ الهدف السبب أو المثیر هدف - حاجة (رغبة دافع) - توتر وقلق ` سلوك رد فعل عكسي المصدر: د.صلاح عبد الباقي السلوك التنظیمي مدخل تطبیقي معاصر مرجع سبق ذكره ص 37 ثانیا: - نموذج السلوك بین فردین. یلخص النموذج الا ول المتغی ارت الخاصة بالفرد لا نه المحدد الري یسي للسلوك. یبین لنا با ن الفرد و یتا ثر بالمحیط الخارجي له و علاقته تعامله مع و الا ف ارد و هذه العوامل في الا خیر تؤثر بشكل كبیر على سلوكه. و یلخص الشكل التالي با ن سلوك الفرد الا ول یؤثر على سلوك الفرد الثاني. فسلوك الفرد الثاني لا یتحدد فقط على ظروف الفرد ولكنه یتا ثر أیضا بسلوك الفرد الا خر الذي یتعامل معه : إذا تا ثر مثال ذلك و. الفرد الا ول بسلوك معاكس فا ن الفرد الثاني یتا ثر بنفس السلوك رقم الشكل (1-3) یوضح نموذج السلوك بین الفردین المؤشر الفرد الا ول السلوك السلوك الثاني الفرد المؤشر المصدر: د.صلاح عبد الباقي السلوك التنظیمي مدخل تطبیقي معاصر مرجع سبق ذكره ص 37 13

23 ثالثا: - نموذج سلوك الجماعة. هذا النموذج یركز على أن كل فرد في الجماعة یتفاعل مع باقي أعضاي ها. الفردي السلوك ویتفاعل بسلوك الجماعة و نستخلص با ن لتحقیق الفواي د لنفسه. سلوك الفرد وفقا لهذا النموذج یتكون من العناصر التالیة: الجماعة. المنظمة التي توجد بها الجماعة. المناخ والظروف الاجتماعیة ونتیجة للتفاعل بین هذه العناصر یتحدد سلوك الجماعة ككل كما هو موضح في الشكل التالي: رقم الشكل (1-4) یوضح نموذج السلوك الجماعة الجماعة المناخ اجتماعي اقتصادي التنظیم الجماعة نتاي ج سلوك الجماعة إنتاج + رضاء المصدر: د.صلاح عبد الباقي السلوك التنظیمي مدخل تطبیقي معاصر مرجع سبق ذكره ص

24 اربعا: - النموذج المتكامل للسلوك الا نساني. یعتمد النموذج المتكامل للسلوك الا نساني على ثلاثة مجموعات من العوامل المحددة للسلوك الا نساني یمكن تلخیصها كالاتي : Ã بالفرد: الخاصة العوامل أولا : وهذه تشمل: إد ارك أو تفكیر الفرد:هي تلك السلوك و التصرفات الناتجة عن أفكاره من خلال ذلك یمكن تفسیر و -1 سلوك الفرد من خلال فهم الطریقة التي یفكر بها الفرد. دوافع الفرد: هي الدوافع و الرغبات و الحاجات التي یرید الفرد إشباعها و من خلالها یمكن تحدید -2 سلوك الفرد و على ذلك یمكن تفسیر سلوك الفرد من خلال التعرف على دوافعه ورغباته وحاجاته. الفرد: و مشاعر اتجاهات تؤثر اتجاهات الفرد ومشاعره على سلوك الفرد ولذلك یفسر سلوك الفرد عن -3 طریق معرفة اتجاهاته. خصاي ص شخصیة الفرد: إن خصاي ص الفرد وصفاته المختلفة تعمل على تشكیل السلوك الا نساني -4 للفرد وهذه الخصاي ص و الصفات تنبع لدى الفرد بحكم الوارثة وغیرها. الاجتماعیة العوامل ثانیا : Ã للا نسان. الا نسان یتا ثر بالعوامل الاجتماعیة بالرغم من أنه عنصر و هذه الجماعات عضو في : كالا سرة بحیث الا صدقاء تؤثر هذه الجماعات في الفرد و من خلال ذلك فهو في تفاعل مستمر مع جماعة أو أكثر من تلك الجماعات وبالتالي فا ن سلوكه وتصرفاته یتحدد و یتا ثر بسلوك وأهداف الجماعة و نفس حیث المنظمات الشیي في یتا ثر سلوك الفرد بنمط القیادة والاتصالات الداخلیة لها. مما ونفهم سبق أن سلوك الفرد یتا ثر بمجموعة من العوامل المتعلقة بالفرد ذاته وكذلك ظروف الجماعة التي ینتمي إلیها الفرد وكذلك الظروف الحضاریة والثقافیة في المجتمع. 15

25 ال اربع المطلب : محددات السلوك التنظیمي. إن سلوك العاملین بالمنظمات المعقدة و یمكن تقسیم هذه العوامل إلى: یتمیز بالتعقید حیث تشترك مجموعة من العوامل في تشكیله مجموعة العوامل الفردیة "التي ترجع إلى التكوین النفسي للفرد". -1 مجموعة العوامل الجماعیة مجموعة العوامل التنظیمیة "التي ترجع إلى طبیعة الجماعات التي ینتمي إلیها الفرد في المنظمة". "التي ترجع إلى تفاعل الا نظمة السلوكیة على مستوى المنظمة" وسوف نتناول هذه المحددات في ثلاثة وهي: فروع المحددات الفردیة للسلوك التنظیمي. المحددات الجماعیة للسلوك التنظیمي. المحددات التنظیمیة للسلوك التنظیمي. Ã الفرع الا ول : المحددات الفردیة للسلوك التنظیمي : التعلم. أولا Ã مفهوم التعلم: أ- إن التعلم عملیة معقدة ولذلك یصعب أن نحدد لها تعریفا شاملا ومتفقا علیه من كافة المهتمین بد ارسة السلوك الا نساني. یعرف جلفورد "Guilford" التعلم با نه التغیر في سلوك الا نسان والذي ینتج عن وجود مثی ارت. (2). " كما یعرف : " التعلم با نه التغیر في المیل للاستجابة تحت تا ثیر الخبرة المكتسبة د.صلاح عبد الباقي السلوك التنظیمي مدخل تطبیقي معاصر مرجع سبق ذكره ص 50. (2) علي السلمي السلوك الا نساني في الا دارة مكتبة غریب القاھرة ص

26 التعلم با نه كذلك ویعرف والتي یتم تدعیمها بصورة أو با خرى : "التغیر الداي م في سلوك الذي ینتج عن الخبرة المكتسبة من التجارب السابقة. " السابقة التعریفات خلال من ونفهم أن التعلم هو تغییر الداي م في السلوك یحدث نتیجة التجربة و الخبرة نستخلص و أن الفرد كلما اكتسب خبرة وتجربة أكثر كلما أدى ذلك إلى التغییر في نمط سلوكه وتصرفاته. و نستخلص مما سبق أن هناك عوامل أساسیة أهمها: استم ارر التغیر في السلوك الناتج عن التعلم له صفة الدوام نسبیا مع الزمن أي تغیر استبعاد مع -1 طارئ أو مؤقت نتیجة عوامل وقتیة مثل: الا جهاد الذي یصیب الا نسان في لحظة معینة. التغییر ینتج من الخبرة والتجربة مع استبعاد تعلم كافة التغی ارت السلوكیة الناتجة عن النمو الطبیعي -2 للا نسان من الناحیة العقلیة أو الجسمانیة مثل :قدرة الطفل الصغیر على المشي مصدرها النمو الطبیعي ولیس الخبرة والتجربة. عملیة التعلم تتضمن عملیة التغیر في السلوك ولیس التحسین في السلوك مثال : یستطیع الطفل أن -3 یتعلم العدید من أو الایجابیة السلبیة الجوانب من السلوك خلال م ارحل حیاته وذلك بیي ته. حسب ظروف نماذج التعلم: ب- لقد اهتمت العدید من العلوم بموضوع التعلم بقدر كبیر من الاهتمام وقد توفرت معلومات دقیقة عن الد ارسات والا بحاث في هذا المجال ورغم أهمیة التعلم إلا أنه لا توجد نظریة عامة متفق علیها للتعلم وسوف نتاول بعض المحاولات في شكل نماذج للتعلم. الحناوي السلوك التنظیمي دار الجامعات المصریة الا سكندریة 1974 ص

27 النموذج الا ول: التعلم الشرطي. یعتمد هذا النموذج على الا بحاث التي قام بها بافلوف وهو عالم روسي الجنسیة ویركز هذا النموذج على ضرورة وجود إثارة واستجابة لكي یتم التعلم ویعتقد بافلوف أن التعلم لا یعدو أن یكون تعدیلا للسلوك بتا ثیر المؤث ارت الخارجیة قیاسا على الفعل المنعكس النمطي الذي هو في الواقع منعكس مكتسب بالتجارب ویرى أن الا نسان یتعلم بالتعود على القیام بالعمل الذي یقترب عمله بمؤثر ساري وأن یتجنب العمل الذي یقترن عمله بمؤثر مؤلم. النموذج الثاني: التعلم الشرطي الا ج اري ي. ویهتم هذا النموذج بضرورة توافر الحافز أو المكافا ة في التعلم أو تغییر السلوك ویتم تشكیل السلوك من خلال التحكم في المكافا ة. بمعنى أن الفرد یكرر الا فعال التي یكافا علیها. " يأ مكافا ة". ویعتمد هذا النموذج على أن ارتباط المثیر والاستجابة سیؤدي إذا اقترنت الاستجابة بحالة إشباع مبادئ التعلم: ج- : هناك نوعان من التدعیم التدعیم الا یجابي والتدعیم السلبي 1- مبدأ التدعیم: حیث یقصد بالتدعیم الا یجابي:أن الاستجابات التي تصاحبها أو تتبعها مباشرة ارحة أو رضاء سوف تتكرر. أما التدعیم السلبي: فهو عكس ذلك وهو الاستجابات التي من المتوقع أن لا تتكرر هي التي یصاحبها الشعور بعدم ال ارحة أو عدم الرضا مثال ذلك: أن الموظف سوف یمیل إلى زیادة المجهود " يأ وزیادة أداي ه إذا كان هناك ارتباط بین زیادة الا داء ومقدار المكافا ة التي یحصل علیها مقابل ذلك تدعیم إیجابي" ویفهم من ذلك أن المدعم الا یجابي یمثل الثواب و المدعم السلبي یمثل العقاب. یمكن و تقسیم المدعمات أیضا حسب مصدرها فقد یكون مصدرها خارجي أو ذاتي فالمدعم الذاتي یرجع إلى الشخص ذاته حیث یشعر بالسعادة أو ال ارحة أما المدعم الخارجي فقد یكون مصدره الا وامر في المنظمة أو أي شخص آخر له علاقة بالشخص. 18

28 مبدأ التماثل أو التقییم: ویقصد بذلك أن الا نسان یقارن المثیر الجدید الذي یتعرض له بالمثیر الا صلي -2 الذي سبق أن تعرض له من قبل في هذه الحالة سوف یكرر الفرد الاستجابة التي ترتبت على المثیر الا صلي في حالة التعرض لمثیر جدید. وبطبیعة الحال یساعد هذا المبدأ في التعرف على إمكانیة تا قلم الفرد على أي وضع جدید إذا تمت معرفة نوع الاستجابة السابقة للمدعم القدیم. : الا د ارك. ثانیا Ã أ- یعد الا د ارك وجه آخر هام من أوجهه السلوك الفردي في المنظمات. تعریف الا د ارك: معنى للبیي ة التي یوجد فیها. یعرف كما با نه العملیة التي یقوم من خلالها الفرد بتنظیم وتفسیر انطباعاته الحسیة لكي یضیف الا د ارك: "هو الطریقة التي یرى بها الفرد العالم المحیط به ویتم ذلك عن طریق استقبال (2) المعلومات وتنظیمها وتفسیرها وتكوین مفاهیم ومعاني خاصة". و هناك تعریف أخر للا د ارك: (3) "هو استقبال المثی ارت وتفسیرها وترجمتها إلى سلوك محدد". ب- خطوات الا د ارك: یبدأ عادة الا د ارك بوجود مثی ارت ومؤث ارت من حولنا وما ن اره لیس حقیقة بل إنه متا ثر بما نختاره لكي ننتبه إلیه. وأیضا نقوم بعملیة تنظیم لهذه المعلومات التي استقبلناها من خلال الحواس ثم نقوم بتفسیر هذه المدركات لكي یؤدي ذلك إلى سلوك معین. ویمكن أن نشرح هذه الخطوات فیما یلي: الا حساس بالمثی ارت المحیطة: حیث یتعرض الفرد لمثی ارت عدیدة من حوله فا نه یستخدم واحدة أو أكثر -1 من حواسه الخمس مثل: البصر واللمس والسمع والشم والتذوق. ویلعب الجهاز العصبي المركزي للا نسان دوار ري یسیا في عملیة تحویل المعلومات من الحواس إلى المخ لكي یمكن إد اركها. د(صلاح الدین محمد) راویة حسن السلوك التنظیمي المعاصر مرجع سبق ذكره ص 55. (2) د. صلاح الدین محمد عبد الباقي السلوك التنظیمي مدخل تطبیقي معاصر مرجع سبق ذكره ص 60. (3) د. أحمد ماھر السلوك التنظیمي مدخل بناء المھارات مرجع سبق ذكره ص

29 الانتباه: تتوافر المثی ارت بشكل لا نهاي ي من حولنا فالشخص البصر فاقد "قد تكون عینیه مفتوحة لكنه -2 لا یرى شیي ا ". فا ذا أ ارد الفرد أن یتلقى ما حوله من مثی ارت فهو یوجه حواسه وینبهها لكي تستقبل هذه المثی ارت. الاختیار: 3- وهنا یمكن القول با ننا لا ندرك كل ما هو حولنا من مثی ارت وا نما نوجه حواسنا لالتقاط جزء محدود للمثی ارت وعادة ما نقوم باختیار تلك المثی ارت التي تهمنا هكذا ندرك فقط ما یهمنا من مثی ارت. یقصد ذلك التنظیم: با ن یقوم الفرد بوضع المثی ارت في وحدات مستقلة بارزة سواء كان ذلك على سبیل -4 التشابه أو التقارب أو التكامل لكي نقدم معنى محدد. التفسیر: بعد قیام الفرد باختیار المثی ارت وتنظیمها یقوم بتا ویل هذه المدركات إلى معاني. نسمع فنحن -5 أصواتا ونعطیها معاني وتمر أیدینا على أشیاء فنعرفها ونشم أشیاء أخرى فنستدل علیها وعندما نجد رجلا مسترخیا فمعنى ذلك أنه متعب ویود أن یریح بدنه ونجد ام أرة مبتسمة فنستدل على ذلك با نها ارضیة. السلوك: 6- إن اكتشاف الفرد لمعاني المثی ارت من حوله وا عطاي ها مدلولات وتفسی ارت تساعده على التصرف وتوجیه سلوكه في اتجاه معین والشخص العابس ربما تحاول أن تسرى عنه والشخص المبتسم قد تحاول أن تشاركه اللحظة السعیدة والشخص المتعب قد تهیي له قد ار من ال ارحة. خطوات الا د ارك: لنا یوضح الا تي والشكل یوضح رقم الشكل (1-5) خطوات الا د ارك المثیر الانتباه الاختیار التنظیم التفسیر السلوك المصدر: د.صلاح عبد الباقي السلوك التنظیمي مدخل تطبیقي معاصر مرجع سبق ذكره ص 55 ج- العوامل المؤثرة في الا د ارك : تتا ثر عملیة الا د ارك بعوامل مختلفة ومتعددة ویمكن تصنیف هذه العوامل إلى مجموعتین: د. صلاح عبد الباقي السلوك التنظیمي مدخل تطبیقي معاصر مرجع سبق ذكره ص

30 مجموعة العوامل المتعلقة بالخصاي ص الذاتیة والهیكلیة الشيء المدرك"."Stimulus مجموعة العوامل المتعلقة بالخصاي ص الفردیة للشخص الذي یقوم."Perciver بالا د ارك" المتعلقة العوامل أولا : المدرك: للشيء والهیكلیة الذاتیة بالخصاي ص Ã شدة أو قوة الا شیاء المدركة: الشیىء كلما كان المثیر الخارجي قویا كلما كانت فرصة إد اركه أكبر -1 مثال ذلك إذا كانت هناك فوضى فا ن الشخص بطبیعة الحال سوف یدركها الشخص بدرجة أكبر من الصوت الناعم. حجم الا شیاء المدركة: كلما كان حجم الشيء المدرك كبیر الحجم كلما كانت فرصة إد ارك أكبر. -2 فمثال ذلك عند النوع. زیارة سوق ضخم للا لبسة فا ن الملابس الا كثر جودة سوف تظهر للمشتري من حیث اللون و التناقض والاختلاف في الا شیاء المدركة: یقضي مبدأ التناقض با ن المثیر الخارجي الذي یكون ضد -3 الا شیاء الما لوفة أو المتوقعة سوف ینال درجة أكبر من الانتباه. تك ارر المثی ارت الخارجیة: أي أن تك ارر المثیر الخارجي سوف یجذب الانتباه ویتم إد اركه بدرجة أكبر من -4 ذلك الذي یحدث مرة واحدة وتفسیر ذلك أن عملیة التك ارر تتیح أكثر من فرصة للا د ارك كما أن تك ارریة المثیر تزید من درجة حساسیتنا تجاه هذا المثیر. الحركة والثبات للمثی ارت الخارجیة: أي أن الا شخاص ینتابهم شعور و یعیرون انتباههم بدرجة أكبر -5 للا شیاء المتحركة ویرونها بدرجة أكبر من الا شیاء الثابتة. الشیىء ذلك مثال ومن المتحرك والناطق أكثر : الا شیاء جاذبیة من الثابتة أو الصامتة. الجدة والتا لف للا شیاء المدركة: تعتبر من عوامل جذب الانتباه فالا شیاء الجدیدة أو الا شیاء الما لوفة -6 التي تعرض بطریقة جدیدة سوف تزید من فرصة إد اركها. مثال ذلك نقل الموظف إلى وظیفته جدیدة تزید : من فرص انتباهه لا داء واجباته. 21

31 المدرك. بالشخص المتعلقة العوامل مجموعة ثانیا : Ã كما نجد أن لعملیة الا د ارك تا ثیر بمجموعة عوامل أخرى تتعلق بالشخص الذي یقوم بعملیة الا د ارك ومن أهم هذه العوامل نذكر منها: حاجات ودوافع الفرد: دوما متغیرة ومتجددة هي و تنقسم إلى حاجات فیسیولوجیة ونفسیة واجتماعیة -1 وتحقیق الذات هذه الحاجات لها أثرها على إد ارك الفرد مثال ذلك : الشخص الذي ینقصه الا جر یرى فرصة عمل أخرى لكسب أجر أكبر عندما یطلب منه العودة إلى وظیفته السابقة بنصف الا جر فقط فا نه قد یقفز فرحا وسروار بالرغم من رفضه لهذا العرض من قبل. الضغوط الشخصیة: فالا ف ارد الذین یتا ثرون بضغوط العمل یمیلون إلى إد ارك الا شیاء بطریقة أقل -2 موضوعیة من أولي ك الذین لا یتعرضون لهذه الضغوط. التعلم والخب ارت السابقة: توجد علاقة كبیرة بین التعلم والا د ارك فنجد أنه عن طریق التعلم یتحدد دور -3 الفرد في المجتمع وعلاقته بالا خرین. و مثال ذلك :الطفل حدیث الولادة یكون مجاله الا د اركي محدود وتكون قد ارته الا د اركیة منعدمة تقریبا ولكن مع نمو الطفل وزیادة اتصاله وتعامله مع الا خرین و زیادة قدرته على إد ارك الا شیاء بدقة. أهمیة الشخص أو الشيء المدرك: نجده با نه أحد العوامل المؤثرة في الا د ارك هو أهمیة الشخص أو -4 الشيء موضع الا د ارك. فمثال ذلك :إذا كان هذا الشخص یشبع حاجاتنا اجتماعیا كالصدیق أو الا ب أو الا م سوف نهتم بدرجة أكبر بهذا الشخص ونحاول أن نعرف عنه الكثیر ونجمع عنه أكبر قدر من المعلومات. ثالثا: - الشخصیة الا نسانیة و المؤثرة الجذابة القویة إن الشخصیة لها تا ثیرها القوي على الا خرین وتوجیه سلوكهم بحیث یتمنى كل فرد أن یتمتع بهذه الشخصیة. ولكن لو نظرنا لوجدنا أن الكثیر من أصدقاي نا وزملاي نا لهم هناك شخص ذلك: فمثال المختلفة شخصیاتهم المثابر والشخص الصامت والثرثار والجاد وهناك الشخص الصدیق والشخص المتشكك وهناك الشخص المتصلب ب أریه و الصارم. 22

32 كل هذه الاختلافات في طبیعة الا ف ارد وأنماط شخصیاتهم تدعونا إلى التساؤل عن عدة نواحي مثل: ï هل نستطیع أن نكسب شخصیة ما هو ï مفهوم الشخصیة الا نسانیة ما هي مكونات و جوانب الشخصیة ما العوامل المؤثرة في الشخصیة ما هي أهمیة د ارسة الشخصیة الا نسانیة في مجال إدارة الا عمال ï ï ï أ- مفهوم الشخصیة الا نسانیة: أن نعرفها یمكن على أن ها مجموعة الخصاي ص التي یتمیز بها الشخص و هذه الخصاي ص تنتظم جمیعها في نظام دینامیكي بحیث تبدو ككیان متكامل و هي التي تحدد علاقة الفرد بكافة الا ف ارد المتعاملین معه و أیضا تحدد استجابته في المواقف التي تواجهه. ب- (2) مكونات و جوانب الشخصیة : قد یختلف علماء النفس في تعریف معنى الشخصیة و م ارحل نضجها و لكنهم عادة لا یختلفون على المكونات التي تشكل الشخصیة فا ذا كانت خصاي ص النضج التي أشار إلیها الكثیر من العلماء تمثل أسلوبا لقیاس أو وصف النمط العام للسلوك الخارجي للشخصیة فا ن هذه الخصاي ص ما هي إلا انعكاس لمكونات معینة لهذه الشخصیة و فیما یلي هذه المكونات: القیم: 1- تشیر القیم إلى ذلك الهیكل المثالي من المبادئ التي ینظر من خلالها الفرد إلى ما یجب أن یكون علیه سلوكه و سلوك الا خرین و تنعكس القیم على السلوك الخارجي للفرد و الناس تنظر إلى الا شیاء التالیة كقیم أساسیة: الا مانة الص ارحة الصداقة و في نظرتهم إلى هذه القیم یختلفون في معناها و في طریقة تطبیقها عملیا. الانفعالات: 2- تشیر الانفعالات إلى خصاي ص الا ثارة و الحالة الم ازجیة للفرد فمن المشاهد أن نرى البعض سریع الاثارة و البعض الا خر بطیي ا في انفعالاتهم كذا الحال فهناك من هو هواي ي و هناك من یا خذ الا مور بمحمل الجد كما أن هناك حاد الطباع و الخامل و هذا با ختلاف الطبیعة البشریة و غیرها من الخصاي ص الم ازجیة و الانفعالات. د. صلاح الدین محمد عبد الباقي السلوك التنظیمي مدخل تطبیقي معاصر مرجع سبق ذكره ص 84. (2) د.أحمد ماھر السلوك التنظیمي مدخل بناء المھارات مرجع سبق ذكره ص

33 تلك هي الحاجات الشعور بالنقص أو العوز لشيء معین كالحاجة لشيء ما و أن هذا النقص أو العوز -3 یدفع الفرد لا ن یسلك مسلكا یحاول من خلاله سد هذا النقص أو إشباع الحاجة. القد ارت و الاستعدادات: أول ما ینظر إلیه الناس هو نظرتهم إلى شخصیة الا خرین على اعتبار أن ها -4 مجموعة من القد ارت و الاستعدادات و الشخص ذو القد ارت العالیة و المتناسبة مع متطلبات العمل الذي یشغله یمكنه من أداء العمل بصورة عالیة و هناك 03 أنواع من القد ارت و الاستعدادات و هي: أ- القد ارت العقلیة: و یشار إلیها أحیانا بالذكاء و هو یتكون من القد ارت اللغویة و العددیة القد ارت البصریة و الفهم التحلیل التصور الاستنباط و الاستق ارء و القدرة على التطبیق العملي. ب- القد ارت المیكانیكیة: و هي تشیر إلى فهم العلاقات المیكانیكیة و المساحیة و القدرة على النظر إلى الا شیاء. : ج- القد ارت الحركیة: كل تلك هي المها ارت العضلیة و الحواسیة مثل مهارة الا صابع و القد ارت العضلیة و الحركیة و التوازن. 5 -الاتجاهات النفسیة: هي نظام المعتقدات و المفاهیم و المشاعر التي تؤدي إلى میول سلوكیة نحو مواقف معینة أو أن ها ذلك ال أري الا اردي للفرد في قضایا مفاهیمیة.و قد یختلف الناس في آ اري هم و أسبابهم. المیول و الاهتمامات: تشیر إلى الرغبة"و الحب" أو عدم الرغبة "و الك ارهیة" لشيء معین و المیول و -6 الاهتمامات عبارة عن مشاعر و یشیر واقع الا مور إلى أننا مختلفون في میولنا فهذا یحب العمل المتنوع و ذلك یحب العمل الروتیني و ذلك یحب العمل التحلیلي و آخر یحب العمل الفني و غیرها. 24

34 ج- العوامل المؤثرة في تكوین الشخصیة: من خلال مكونات الشخصیة التي أشرنا إلیها سابقا تشیر إلى أن المحددات و العوامل المؤثرة في تكوین و تشكیل هذه المكونات عدیدة جدا و لكن للتبسیط فا ن ه یمكن القول أن العوامل المؤثرة في تكوین الشخصیة یمكن إجمالها في الا تي: العوامل الجسمانیة. عوامل الا سرة و التعلیم. عوامل البیي ة. Ã الجسمانیة. العوامل أولا : تركز على العدید من الاعتبا ارت منها تا ثیر عنصر الوارثة والذكاء وا ف ار ازت الغدد من الهرمونات والشكل الخارجي للجسم وسنتناول بعض هذه العوامل بشرح بسیط فیما یلي: المخ والجهاز العصبي: یؤثر الجهاز العصبي المركزي والا عصاب بمختلف أنواعها على (المخ) -1 درجة الاستثارة في شخصیة الفرد فیتمیز بعض الناس ببطء الاستثارة ویتمیز البعض الا خر بسرعة الاستثارة ویعد المخ والجهاز العصبي من الا مور الموروثة. من خلال الذكاء: ارتفاع القد ارت العقلیة لدى الفرد بحیث یؤثر على مكونات الشخصیة فهناك إشا ارت -2 إلى أن مرتفعي الذكاء یتمیزون بالحدة في الطباع والسرعة في الاستجابة والاستثارة بینما یتمیز الا شخاص ذوي الذكاء المنخفض بالتبلد والبطء في الاستجابة وعدم الاستثارة والخمول. الهرمونات: تفرز الغدد الصماء هرمونات عدیدة. وتختلف الغدد الصماء في وظاي فها فالغدة الدرقیة لها -3 تا ثیر على سرعة النمو والنضج والبنكریاس له تا ثیر على الهضم والشعور بالتعب والقلق وغیرها من الغدد الا خرى. الشكل الخارجي للجسم: إن تمیز الجسم بالطول أو القصر والسمنة أو النحافة والجمال أو الدمامة -4 والبیاض أو السواد له تا ثیر على مدى شعور الفرد واحت ارمه وا د اركه لذاته وله تا ثیر على التعامل مع الا خرین. 25

35 Ã والتعلیم. الا سرة ثانیا : تا ثیر إن للا سرة بالغ في تشكیل شخصیة الطفل. إن أسس الشخصیة التي تتكون في السنین الا ولى من حیاته تبقى لسنوات طویلة ویصعب تعدیلها أو تغییرها فالا م لها دور كبیر في التا ثیر على صفات التطبیع والتكییف الاجتماعي ذلك لا نها أول شخص یرعى الطفل جسمانیا ونفسیا واجتماعیا. ویتا ثر تشكیل القیم والاتجاهات والمعتقدات بالوالدین فالا م على وجه الخصوص لها تا ثیر كبیر على البنت والا ب له تا ثیر كبیر على الولد. كما نجد أن لظروف الا سرة الاقتصادیة والاجتماعیة والثقافیة والانفعالیة التي تحیط بالطفل في تكوین شخصیته ویؤثر التعلیم أیضا في شخصیة مثال ذلك الفرد. :انتقال الطفل من المنزل إلى المدرسة یعني انتقاله من مجتمع محدود إلى مجتمع أوسع وأعقد ویضحى الطفل بكثیر من ارحته واستق ارره المنزلي إلى بیي ة تلزم علیه أنماطا جدیدة من السلوك وبانتقاله عبر م ارحل التعلیم بتحصیل الفرد على مجموعة من المعلومات والعلوم والتي تساعده في تكوین أفكاره ومشاعره. Ã البیي ة. ثالثا : تلك هي البیي ة المتغی ارت الصعبة و الصفات المحیطة بالفرد والتي یحتك بها. فالصفات الجغ ارفیة لها تا ثیر على تشكیل السلوك مثال ذلك :الموقع الجغ ارفي الذي ینتمي إلیه الشخص للدین أن نجد كما واللغة والنظام السیاسي والاقتصادي قیم الزواج والطلاق والعلاقات الاجتماعیة دو ار بالغا في تشكیل یعتبر العمل و الشخصیة جزءا هاما من البیي ة التي تؤثر في تشكیل شخصیة الفرد فلكل عمل شروطه ومتطلباته التي تلزم العاملین فیها بضرورة الامتثال إلى أنماط سلوكیة محددة وا لى ضرورة اكتساب معارف وقد ارت فكریة وحركیة لازمة لا داء العمل. 26

36 د- الفصل الا ول أهمیة د ارسة الشخصیة في مجال الا دارة: من خلال الا هتمام بالد ارسة الشخصیة الا نسانیة في بعض مجالات الا دارة ومنها على سبیل المثال : مجال الاختیار والتعیین للقوى العاملة المطلوبة في الا ختبا ارت حیث تهدف عملیة الاختیار إلى البحث عن الشخص المناسب للوظیفة المناسبة وذلك التوافق بین مواصفات الشخص ومواصفات الوظیفة. تحقیق من خلال نستطیع ولكي تحقیق الهدف لابد من د ارسة شخصیة الفرد والتعرف على جوانبها المختلفة ویتم من خلال الم ارحل عملیة الاختیار. كا ج ارء الاختبا ارت با نواعها المختلفة ویتم الاستفادة من المقابلات الشخصیة بصفة خاصة في بعض الوظاي ف : مثال ذلك و الوظاي ف التي تستلزم التعامل مع الجمهور كوظاي ف العلاقات العامة ووظاي ف البیع والا علان. و تظهر أهمیتها كذلك في اختیار الا شخاص الصالحین لشغل الوظاي ف القیادیة المنظمة في المهمة نظ ار لما تتطلبه هذه الوظاي ف من صفات معینة في الا شخاص الذین یتولونها. الجماعیة المحددات الثاني : للسلوك التنظیمي Ã الفرع أولا: Ã جماعات العمل. تحدید مفهوم الجماعة وخصاي صها: تعرف الجماعة على أنها: "تجمع عدد من الا ف ارد لا یقل عن اثنین یرتبطون فیما بینهم بعلاقات سیكولوجیة ظاهرة وفي خلال فترة زمنیة ثابتة نسبیا ویتقاسمون فیما بینهم قیما واتجاهات متقاربة ویتبعون في تصرفاتهم قواعد سلوكیة معینة". وبطبیعة الحال یختلف عدد أف ارد الجماعة باختلاف طبیعة الجماعة وظروف تكوینها والا هداف التي قامت من أجلها. د. صلاح عبد الباقي السلوك التنظیمي مدخل تطبیقي معاصر مرجع سبق ذكره ص

37 ص الفصل الا ول وتتمثل الخصاي ص المطلوب توافرها في الجماعة فیما یلي: عدد الا عضاء لا یقل عن الاثنین. وجود تفاعل واتصال مستمر بین أعضاء الجماعة وأیضا اعتماد تا ثیر متبادل فیما بینهم. وجود ثبات أو دوام نسبي للجماعة ویقصد بذلك استم ارریة العلاقات والتفاعل الاجتماعي بین أعضاء الجماعة لفترة طویلة نسبیا. ثابتة و محددة وجود أهداف ومصالح مشتركة یتجمع الا عضاء حولها ویهتم كافة الا عضاء في هذه الحالة بالاشت ارك في وضع أهداف الجماعة والتعاون فیما بینهم لتحقیق الا هداف. وجود عدد من القیم والمبادئ وقواعد السلوك یلتفت حولها الا عضاء وتعتبر مرشدا أو ضابطا لسلوك محل أعضاء الجماعة ویجب أن یلتزم كل عضو بم ارعاتها والتمسك بها. الا دوار المحددة والمتوقعة لا عضاء الجماعة حیث تحدد واجبات ومسؤولیات معینة یلتزم با داي ها الا عضاء وهذه یعني أن كل عضو یساهم بدور معین للمساهمة في تحقیق أهداف الجماعة. أنواع الجماعات: من خلال ما تنولناه في المفهوم السابق للجماعة یمكن التمییز بین أنواع مختلفة من الجماعات ومن أمثلتها : - الجماعات الرسمیة وغیر الرسمیة: 1 الجماعات الرسمیة: یتكون هذا النوع من الجماعات من الجماعات بشكل رسمي وظاهر ویتحدد دور كل عضو طبقا لنوع الوظیفة التي یشغلها الفرد في التنظیم وكذلك السلوك المتوقع لهذا العضو وهناك نوعین شاي عین للجماعات الرسمیة: أ- الجماعات الرسمیة التي تنشا بین الري یس والمرؤوسین ویكون أساسها علاقة السلطة التي تربط الري یس بالمرؤوسین: ب- الجماعة الرسمیة التي تنشا بین عدد من الا ف ارد ولا داء الت ازم أو واجب معین..197 (1 د. صلاح عبد الباقي السلوك الفعال في المنظمات الدار الجامعیة الا سكندریة مصر

38 الجماعات غیر الرسمیة: تتكون هذه الجماعات بصفة اختیاریة أي أن الفرد هو الذي یسعى إلى الانضمام للجماعة با اردته كما یمكن الانسحاب منها بشكل اختیاري وغالبا ما تتشابه القیم الاجتماعیة لا عضاء الجماعة وكذلك تكون لهم أهدافهم المشتركة. وهناك أمثلة شاي عة لهذا النوع من الجماعات: أ- جماعة الصداقة: وهي عادة تتكون من أف ارد یتماثلون معا في بعض الصفات مثل ذلك تقارب السن أو الوظیفة الدیانة...إلخ. ب- جماعة المصلحة: وهي عادة تتكون من أف ارد یلتقون معا لتحقیق مصالح متبادلة أو للدفاع عن أهداف معینة وغالبا ما تتعارض مصالح هذه الجماعة مع مصالح التنظیم الكلي للمنشا ة التي یعملون فیها: - الجماعات الا ولیة والثانویة: 2 الجماعة الا ولیة: هي نوع من الجماعات الصغیرة التي تجمع أواصر الحب والصداقة بین أعضاي ها وتربطهم علاقات مباشرة أو وجها لوجه ویسود الولاء والانتماء والصداقة والقیم الواحدة بین أف ارد الجماعة مثل: جماعة الا سرة جماعة الا قارب. الجماعة الثانویة: یطلق هذا الاصطلاح على الجماعات التي یغلب الطابع الشخصي بین أعضاي ها ولكن یقل شعور التعاطف القوي بین أعضاي ها بالمقارنة بالجماعة الا ولیة. - الجماعات المنفتحة والمنغلقة: 3 یمكن تصنیف الجماعات طبقا لدرجة انفتاحها أو انغلاقها ویمكن القول أن الجماعات الرسمیة وغیر الرسمیة یمكن أن تكون منفتحة أو منغلقة ویمكن تمییز الجماعات المنفتحة عن الجماعات المنغلقة من خلال ثلاث أسس: ثبات العضویة: 1- الجماعات المنفتحة تحدث بها تغی ارت مستمرة في عضویتها أما الجماعات المنغلقة فتتمیز بثبات واستق ارر عضویتها. 29

39 أهمیة عنصر الوقت: طالما أن العضویة في الجماعات المنفتحة تتغیر بسهولة وبسرعة فا ن الا عضاء -2 في هذه الجماعات غالبا لا ینظرون إلى الا هداف الطویلة الا جل من العضویة بل یكون الهدف من العضویة هو تحقیق أهداف قصیرة الا جل ونتاي ج ملموسة في الوقت الحاضر. - 3 الا طار الفكري للجماعة: تتمیز الجماعات المنفتحة با ن الا عضاء الجدد عادة ما یقدمون أفكا ار وقیما واتجاهات جدیدة للجماعة مما یساعد على تطویر وتنمیة الجماعة في حین لا تتمتع الجماعات المنغلقة بهذه المیزة غالبا ما نعتمد على الثقة المتبادلة بدلا من التطور والحداثة في أسالیب العمل. ج عوامل تكوین الجماعات: یمكن تلخیص العوامل التي تؤدي بالا ف ارد إلى تكوین الجماعات - والانضمام إلیها كالا تي: الا سباب الاقتصادیة: من أهم الا سباب التي تدفع الفرد إلى الانتماء إلى جماعة معینة هي قدرتها على -1 توفیر بعض الم ازیا والوف ارت الاقتصادیة مثل: زیادة الا جور عن طریق العمل الجماعي. الا سباب الاجتماعیة: قد ینتمي الفرد إلى جماعة معینة لا ن هذه الجماعة تساعده على إشباع حاجاته -2 الاجتماعیة والنفسیة ومن أمثلة هذه الحاجات: الحاجة للانتماء الحاجة إلى الا مان. توفیر فرص التقدم والمنافسة بین الا عضاء: قد یلتحق الفرد بجماعة معینة إذا وجد أنها تقدم له -3 المساعدة على التقدم والمنافسة وا ذا أحس أن فیها مجالا لاختیار قد ارته وطموحاته ومن أمثلة هذا النوع من الجماعات تجمع الا ف ارد ذوي القد ارت النادرة في مجال معین بطریقة تمكنهم من الاتصال ببعضهم البعض وممارسة الا نشطة التي تشبع حاجاتهم المتعلقة بتحقیق الذات. التفهم والمشاركة الوجدانیة: إن انتماء الفرد إلى جماعة معینة تساعده على التخلص من الهموم -4 والا ح ازن التي تصادفه في حیاته الیومیة والانضمام إلى الجماعة یعتبر نوعا من المشاركة الوجدانیة لا عضاي ها. الدفاع عن مصالح الا عضاء: تقوم الجماعة بتقدیم الحمایة لا عضاي ها تجاه الضغوط الخارجیة التي -5 قد یتعرض لها. 30

40 المساعدة في حل مشاكل العمل: قد یكون العمل في شكل جماعة أفضل من أداء العمل بصفة منفردة -6 فالجماعة تعمل داي ما على تشجیع أعضاي ها وا رشادهم إلى الطرق الصحیحة للا داء مما یزید من قدرة الفرد على التعلم واكتساب الخبرة في وقت أقل. كما تساعد على حل مشاكل أعضاي ها. القواعد السلوكیة للجماعة: تحدد كل جماعة قواعد معینة خاصة بها لتنظیم سلوك أعضاي ها في المواقف التي تصادفهم ویجب أن تكون هذه القواعد واضحة ولابد أن یحترم الا عضاء هذه القواعد وا لا تعرضوا للعقوبات التي تمارسها الجماعة تجاههم. لكن تختلف درجة امتثال العضو لضغوط الجماعة وذلك نتیجة لاختلاف خصاي ص شخصیات الا عضاء. كما تحدد الجماعة دوار معینا لكل عضو من أعضاي ها وهو ما یعبر عنه بنموذج السلوك المتوقع منه وفقا للقواعد التي ارتضتها الجماعة ویعبر الدور أیضا عن الواجبات المطلوب إنجازها. وعادة تؤثر (الرجل أو ام أرة) عوامل معینة في تحدید مكانة العضو وتشمل هذه العوامل السن الجنس مستواه العلمي أو المهني الطبقة الاجتماعیة التي ینتمي إلیها. امتثال وخضوع الفرد وخروجه عن القواعد السلوكیة للجماعة: كیف یستجیب الفرد للضغوط التي تمارسها الجماعة على بعض أعضاي ها المخالفین للقواعد السلوكیة الخاصة بها وذلك بهدف تغییر سلوكهم وللمحا فظة على ضبط سلوك أعضاء الجماعة بصفة عامة وما هو تا ثیر ذلك على فعالیة الجماعة سوف نناقش ذلك فیما یلي: خضوع وامتثال العضو للضغوط التي تمارسها الجماعة: إن الضغوط التي تمارسها الجماعة على الفرد للخضوع والامتثال للجماعة أي لتغییر سلوكه ومعتقداته نتیجة لتا ثیر الجماعة تا تي من اتجاهات مختلفة وسوف نذكر فیما یلي سبعة حالات یكون الفرد فیها أكثر میلا للخضوع لضغوط الجماعة: 31

41 1- یكون الفرد أكثر میلا للخضوع لتا ثیر الجماعة عندما تكون بیي ة العمل غیر مؤكدة حیث یحتاج الفرد إلى الجماعة في الحصول على المعلومات. 2- یكون الفرد أكثر میلا للخضوع لتا ثیر الجماعة إذا لم یكن واثقا من نفسه ویحتاج إلى الجماعة للتا كد واتخاذ الق ارر. 3- یكون الفرد أكثر میلا للخضوع لتا ثیر الجماعة عندما یقیم عضویة الجماعة لدرجة عالیة من الا همیة. 4- یكون الفرد أكثر میلا للخضوع لتا ثیر الجماعة عندما تكون هناك درجة عالیة من التفاعل بین أعضاء الجماعة وكلما ازدت درجة التفاعل بین أعضاء الجماعة كلما كانت أكثر تماسكا. 5- عندما تكون الضغوط التي تمارسها الجماعة معتدلة أكثر منها شدیدة فا ن استطاعت الجماعة أن تجعل العضو یقوم بالواجب ضي یل الیوم فا ن العضو سوف یكون على استعداد للخضوع بواجب أكثر شدة في المستقبل. 6- كذلك عندما یجد الفرد نفسه أنه الوحید الذي یقف ضده الجماعة فالعضو عندما یجد نفسه وحیدا في معارضة كل أعضاء الجماعة فا نه یضطر للخضوع لضغوط الجماعة لكونه یمثل أقلیة. انح ارف العضو عن القواعد السلوكیة للجماعة: یفید العقاب الذي توقعه الجماعة على العضو -7 المخالف أو الخارج عن القیم والقواعد السلوكیة للجماعة في ثلاث حالات: جذب انتباه الجماعة اتجاه إعادة النظر في القیم الحالیة التي تطبقها الجماعة والا بقاء فقط على القیم والا هداف الا ساسیة مع تطویر وتعدیل هذه القیم لتتماشى مع الظروف المتغیرة لا عضاء الجماعة أو لظروف البیي یة الخارجیة التي تؤثر في الجماعة. ود ارسة وتحلیل هذه القیم یساعد على تماسك الجماعة والمرونة في مقابلة التغی ارت داخل أو خارج الجماعة. إظهار قوة وسلطة الجماعة وتا كیدها من وقت لا خر وتذكیر الا عضاء بما سیحدث لهم إذا هم حاولوا مخالفة الجماعة. تذكیر الجماعات الا خرى في المنظمة بالحدود التي لا یمكن للجماعة أو أحد أعضاي ها أن تتخطاها في التعامل مع هذه الجماعات. 32

42 ص ص الفصل الا ول هناك ثلاث حالات تظهر فیها رغبة الجماعة في اتخاذ الق ارر بفصل العضو المنحرف وطرده من الجماعة وهذه الحالات هي: تكون ï الجماعة أكثر میلا لفضل العضو من الجماعة عندما یكون ماضیه غیر مشرف وفي حالة اعتباره عضو غیر جدیر بالعضویة خلال الفترة السابقة للمخالفة. ï تكون الجماعة أكثر میلا لحرمان العضو من عضویة الجماعة عندما تكون الجماعة في حالة لا تمكنها من تحقیق أهدافها بنجاح. ï تكون الجماعة أكثر میلا لحرمان العضو من استم ارریة عضویته في الجماعة عندما لا تكون هناك فرصة لتقویم أو إصلاح سلوك العضو المخالفة. فاعلیة الجماعة: تتمیز الجماعة الفعالة بعدد من الخصاي ص وأهم هذه الخصاي ص هي: تحقیق أهداف الجماعة. رفع الروح المعنویة للا عضاء. تكوین الجماعة. نظام الاتصال الجید. تفهم واستجابة الجماعة لحاجات الجماعات الا خرى في التنظیم. ï ï ï ï ï التنظیمیة المحددات الثالث : للسلوك التنظیمي Ã الفرع أولا : - القیادة الا داریة. مفهوم القیادة الا داریة : القیادة الا داریة عند كونتز وادونیل تعني: عملیة التا ثیر التي یقوم بها المدیر في مرؤوسیه لا قناعهم وحثهم على المساهمة الفعالة بجهودهم في أداء النشاط التعاوني: یعرفها عبد الكریم درویش ود. لیلى تكلا: "القدرة التي یستا ثر بها المدیر على مرؤوسیه وتوجیههم بطریقة یتسنى بها كسب طاعتهم واحت ارمهم وولاي هم وشحذ هممهم وخلق التعاون بینهم في سبیل تحقیق هدف بذاته" د.صلاح محمد عبد الباقي السلوك الا نساني في المنظمات الدار الجامعیة طبع نشر توزیع الا سكندریة مصر

43 ومن هذه التعریفات للقیادة الا داریة یتبین أن هناك عناصر جوهریة لازمة لوجود العملیة الا داریة وهذه العناصر هي: أولا : ثانیا : ثالثا : عملیة التا ثیر التي یمارسها المدیر على موظفیه ووساي له في ذلك. ما تؤدي إلیه عملیة التا ثیر هذه من توجیه المرؤوسین وتوحید جهودهم وتنظیمهم الا هداف الا داریة الم ارد تحقیقها أسالیب القیادة الا داریة: القیادة الا توق ارطیة: إن فهم الا سلوب الا توق ارطي للقیادة یقتضي معرفة أشكاله وخصاي صه ثم تقییم -1 هذا الا سلوب ببیان م ازیاه وما أخذ علیه من ما خذ على ضوء ما كشفت عنه الد ارسات في مجال التطبیقات العملیة من نتاي ج. وقد كشفت الد ارسات المتعددة لسلوك القادة عن مجموعة من الخصاي ص الممیزة لسلوك القادة ذوي المیول الا وتوق ارطي تدور في مجملها حول سمة جوهریة لسلوكهم تتمثل في اتخاذهم من سلطتهم الرسمیة أداة تحكم وضغط على مرؤوسیهم لا جبارهم على إنجازهم العمل. وقد أثبتت الد ارسات أن سلوك القادة ذوي المیول الا وتوق ارطي یتدرج في شدته بین نقطتین: تمثل إحداهما: السلوك الا وتوق ارطي المتطرف في استبدادیته وقد أطلق علیه القیادة الا وتوق ارطیة المتسلطة أو المتحكمة. وتمثل النقطة الثانیة: السلوك الا وتوق ارطي غیر المتطرف وقد أطلق علیه القیادة الا وتوق ارطي الصالحة أو الخیرة. إلا أننا نرى أن هذا التصنیف لا نماط السلوك الا وتوق ارطي لا یعني أن كل نمط منها منفصل عن الا خر تماما وا نما تتداخل بشكل یصعب معه أن نضع حدودا فاصلة بین كل نمط وآخر ولذلك فا ن هذه الا شكال للقیادة الا وتوق ارطیة تمثل درجات مختلفة للسلوك الا وتوق ارطي. القیادة الدیمق ارطیة: یتمثل أسلوب القیادة الدیمق ارطیة بالقیادة التي تعتمد على العلاقات الا نسانیة -2 والمشاركة وتفویض السلطة... فالقیادة الدیمق ارطیة تعتمد أساسا على العلاقات الا نسانیة السلیمة بین القاي د ومرؤوسیه التي تقوم على إشباعه لحاجاتهم وخلق التعاون فیما بینهم وحل مشكلاتهم. 34

44 كما تعتمد على إش ارك المرؤوسین في بعض المهام القیادیة كحل بعض المشكلات واتخاذ الق ار ارت... وهي بالتالي تعتمد على تفویض السلطة للمرؤوسین الذین ترى أنهم قادرون بحكم كفاءتهم وخبرتهم على ممارستها مما یتیح للقاي د الدیمق ارطي الوقت والجهد للاضطلاع بالمهام القیادیة الهامة. القیادة الحرة أو المنطلقة: إن القیادة الحرة تركز اهتمامها على حریة الفرد العامل في أداء العمل. -3 ومن أهم الخصاي ص الممیزة لا سلوب القیادة الحرة والتي كشفت عنها الد ارسات التطبیقیة الخصاي ص التالیة: 1- اتجاه القاي د إلى إعطاء أكبر قدر من الحریة لمرؤوسیه لممارسة نشاطاتهم وا صدار الق ار ارت وا تباع الا ج ارءات التي یرونها ملاي مة لا نجاز العمل. 2- اتجاه القاي د إلى تفویض السلطة لمرؤوسیه على أوسع نطاق ومیله إلى إسناد الواجبات إلیه بطریقة عامة وغیر محددة. إتباع القاي د سیاسة الباب المفتوح في الاتصالات... فالقاي د الذي یتبع سیاسة القیادة الحرة یرى أن -3 أسلوب الحریة في الا دارة لن یكون مجدیا إلا إذا جعل بابه مفتوحا لمرؤوسیه وسهل لهم سبل الاتصال به لتوضیح الا ارء والا فكار التي یلتبس علیهم أمرها. المداخل المختلفة للقیادة الا داریة : لقد أصبحت مشكلة اختیار القادة الا داریین وا عدادهم وتطویرهم من أهم ما تعني به الدول الحدیثة على اختلاف أنظمتها... ولم یكن حل هذه المشكلة یسی ار نظ ار لصعوبة تحدید المتطلبات الجوهریة للقیادة الناجحة من ناحیة ولكون هذه المتطلبات تختلف من وظیفة لا خرى ومن فترة زمنیة لا خرى ومن موقف لا خر في التنظیم الواحد وقد أسفرت معظم الجهود التي قام بها علماء الا دارة وعلماء النفس والاجتماع لوضع معاییر ثابتة یمكن على أساسها اختیار القادة الا كفاء عن حصر هذه المعاییر في مجموعتین أساسیتین: إحداهما: معاییر شخصیة تدور حول السمات الشخصیة للقاي د وثانیتهما معاییر موضوعیة مرتبطة بالمركز القیادي وعلاقة القاي د بالمرؤوسین. وقد تبلورت هذه الجهود في ثلاثة مداخل للقیادة ومنها ظهرت ثلاث نظریات أساسیة أطلق علیها نظریات القیادة. 35 د. محمد صلاح عبد الباقي السلوك الا نساني في المنظمات مرجع سبق ذكره ص 202.

45 المدخل الفردي "نظریة السمات": یعتبر المدخل الفردي من أولى المحاولات التي استهدفت تحدید -1 خصاي ص القیادة الناجحة ومؤداه أن القیادة تقوم على سمة أو مجموعة من السمات یتمتع بها فرد ومن أقدم النظریات التي ظهرت في إطار المدخل الفردي "نظریة الرجل العظیم" ویرى القاي لون معین. بهذه النظریة أن القیادة سمة ممیزة للفرد وأن عددا قلیلا من الا ف ارد لدیهم من السمات الشخصیة والقد ارت ما یمكنهم من أن یكونوا قادة. ونظر هؤلاء المفكرون إلى القادة على أنهم محصورون في عدد محدود من العاي لات كما أنهم یسهمون في تحدید شخصیة المجتمع وبالتالي في تغییر التاریخ تغیی ار جوهریا. وتعتبر نظریة السمات من أولى المحاولات التي ظهرت في إطار المدخل الفردي لتفسیر ظاهرة القیادة والكشف عن السمات المشتركة للقادة الناجحین. المدخل الاجتماعي "نظریة الموقف": ویقوم مفهوم هذه النظریة على القول با ن أساس تحدید -2 خصاي ص القیادة لا یرتبط بسمات وخصاي ص شخصیة عامة بل یرتبط بسمات وخصاي ص نسبیة ترتبط بموقف قیادي معین. ذلك لا ن متطلبات القیادة تختلف بحسب المجتمعات والتنظیمات الا داریة داخل المجتمع الواحد والمستویات الوظیفیة في التنظیم الواحد والم ارحل التي یمر بها التنظیم والمنصب القیادي المطلوب شغله. فاختلاف المجتمعات: یؤدي إلى اختلاف النظرة إلى متطلبات القیادة. مثال ذلك أن اتفاق القیم واللغة والمذاهب السیاسیة في كل من الولایات المتحدة الا مریكیة وا نجلت ار لم یمنع من اختلاف نظرتهما لخصاي ص القیادة اختلافا واضحا. واختلاف التنظیمات: یؤدي إلى اختلاف السمات القیادیة. فالسمات اللازمة للقیادة المدنیة تختلف عن السمات المطلوب توافرها في القیادة العسكریة. واختلاف التنظیمات الا داریة فیما بینها: یؤدي أیضا إلى اختلاف السمات القیادیة المطلوب توافرها في قادة هذه التنظیمات إذ أن عوامل الموقف هي التي تملى سمات معینة لهؤلاء القادة. 36

46 وقد أكدت نتاي ج بعض الد ارسات أن السمات اللازمة لقادة الا جهزة الحكومیة تختلف عن السمات اللازمة لقادة المشروعات الخاصة. واختلاف المستویات الوظیفیة في التنظیم الا داري الواحد: یؤدي إلى اختلاف سمات القیادة المطلوبة في كل منها. ونظریة الموقف بهذا المفهوم تقدم مفهوما دینامیكیا للقیادة ولا نها لا تربط القیادة ولا نها لا تربط القیادة بالسمات الشخصیة للفرد فقط وا نما تربطها بالموقف الا داري على أساس أن عوامل الموقف والمتغی ارت المرتبطة به هي التي تحدد السمات التي یمكن أن تعزز مكانة ومركز الشخص القاي د ونجاحه. المدخل التوفیقي "نظریة التفاعلیة": یقوم هذا المدخل أساسا على الجمع بین النظریتین "نظریة -3 السمات ونظریة الموقف" ومحاولة التوفیق بینهما من خلال النظر للقیادة على أنها عملیة تفاعل اجتماعي وا نه لا یكفي للنجاح في القیادة التفاعل بین سمات القاي د الشخصیة ومتطلبات الموقف وا نما یلزم أیضا التفاعل بین شخصیة القاي د وجمیع المتغی ارت المحیطة بالموقف القیادي الكلي ولا سیما ما تعلق منها بالمجموعة العاملة. ومن أهم النظریات التي ظهرت في إطار المدخل التوفیقي "النظریة التفاعلیة" فمن وجهة نظر هذه النظریة تعتبر القیادة عملیة تفاعل اجتماعي وتتحدد خصاي صها على أساس أبعاد ثلاثة هي: السمات الشخصیة للقاي د وعناصر الموقف ومتطلبات وخصاي ص الجماعة المقادة. والقاي د الناجح في مفهوم نظریة القیادة التفاعلیة هو الذي یكون قاد ار على التفاعل مع المجموعة وأحداث التكامل في سلوك أعضاي ها أو سلوك معظمها آخذا في الاعتبار آمال وقیم أف اردها. مدخل المسار و الهدف: هذه النظریة قام بتطویرها روبرت هاوس Robert House و قد أطلق -4 على هذا المدخل مصطلح" نظریة المسار و الهدف لفاعلیة القاي د" إذا أن أسس هذه النظریة تقوم على أساس نظریة التوقع للدافعیة و یتعلق مصطلح المسار و الهدف بالمصطلحات المعروفة لنظریة التوقع الخاصة بتوقعات الجهد و الا داء و المكافا ة و الا داء و قوة جذب الفعل. 37

47 ص الفصل الا ول و تتمثل أنماط السلوك القیادي في أربعة جوانب هي: السلوك الا ج اري ي: السلوك المساند: و یشمل تخطیط و تنظیم و م ارقبة و تنسیق نشاطات المرؤوسین من قبل القاي د. و یشمل م ارعاة تقدیم الدعم لحاجات المرؤوسین و إبداء الاهتمام برفاهیتهم و -1-2 مصالحهم و إیجاد جو ودي و مرضي. 3- سلوك المشاركة في المعلومات و التركیز على المشورة مع المرؤوسین و الاستفادة من أفكارهم و مقترحاتهم في الوصول إلى ق ار ارت جماعیة. السلوك الموجه نحو الا نجاز: و یتمیز بوضع أهداف تتحدى القد ارت و توقع أن یكون أداء المرؤوسین -3 على مستوى عال و السعي المستمر لتحسین الا داء. ثانیا: Ã الاتصال التنظیمي. إن معظم مشكلاتنا الیوم لیست في عالم الا شیاء و لكن في عالم الا شخاص. و إن أكبر فشل للا نسان كان و ما ی ازل هو عدم القدرة على التعاون مع الا خرین و فهمه إن ها مشكلة الاتصال. الاتصال هو تبادل المعلومات بین شخصین أو أكثر و ذلك عن طریق التفاهم بین المرسل و المرسل إلیه. و برغم بساطة هذا التعریف فا ن ه یعطینا فكرة واضحة عن عملیة الاتصال با ن ها تبادل للمعلومات بین المرسل و المرسل إلیه و هذه المعلومات قد تكون بیانات أو أفكا ار أو شيء آخر له علاقة بین المرسل و المریل إلیه. إن الاتصال یمارسه الا نسان في حیاته یومیا بصفته یلوكا إنسانیا عادیا یحدث بین فرد و آخر. تعرف جمعیة الا دارة الا مریكیة" AMA " الاتصال با ن ه: "أي سلوك یؤدي إلى تعریف الاتصال : تبادل المعنى" Merrihue و یرى مریهیو أن الاتصال هو"أي سلوك مقصود من جانب المرسل ینقل المعنى المطلوب إلى المستقبل و یؤدي إلى الاستجابة السلوك المطلوب منه"..310 د. محمد صلاح عبد الباقي السلوك الفعال في المنظمات مرجع سبق ذكره ص

48 أما كیت دیفز Davis فیعرف الاتصال با ن ه" عملیة نقل المعلومات و التفاهم من شخص إلى آخر". و نود أن نعرف الاتصال با ن ه عملیة سلوكیة بین إنسان و آخر أو بین مجموعة من الا ف ارد و آخرین و تتضمن معلومات و أفكا ار و تستخدم عدة أسالیب في سبیل تحقیق أهداف مرغوبة. عناصر الاتصال: من خلال التعریفات التي تحدثنا فیها عن عملیة الاتصال یتضح أن هناك عناصر تتكون منها هذه العملیة وتتمثل هذه العناصر في المرسل والرسالة والوسیلة المستخدمة والمستقبل "المرسل إلیه". ویمكن توضیح هذه العناصر على النحو التالي: المرسل: 1- هو الشخص الذي یود أو مجموعة الا شخاص الذین یودون نقل الرسالة إلى طرف آخر ولدیه مجموعات من المعلومات والا فكار وهو یتا ثر بطریقة فهمه وتفسیره وحكمه على هذه الا فكار وهذا ما یعرف بالا د ارك. كما أنه یتا ثر بخبرته وبالمكونات والخصاي ص الشخصیة لدیه كذلك یتا ثر بتوقعاته وطموحاته وأهدافه. الرسالة: 2- وهي عبارة عن الرموز التي تحملها أفكار ومعلومات وآ ارء المرسل وهي تا خذ عدة أشكال من الرموز مثل الكلمات والحركات والا صوات والحروف والا رقام والصور والسكون وتعبی ارت الوجه والجسم والملامسة والمصافحة والهمسات والصوت. فالاختیار الحسن لصیاغة الرسالة لها أهمیة كبیرة بالنسبة للمرسل والمرسل إلیه كما أن سوء الاختیار یقود إلى مشكلات عدیدة. الوسیلة: 3- تلعب وسیلة الاتصال بین المرسل و المرسل إلیه دوار باراز في فهم الرسالة المرسلة لذلك على المرسل أن ینتقي و یختار الوسیلة الا كثر تعبی ار و تا ثی ار و فعالیة في المرسل إلیه"المستقبل". كما أن العدید من الوساي ل الخاصة بالاتصال فمنها الشفهي كالمقابلات الشخصیة و الاجتماعات و اللجان و التلیفون و المحادثات الشخصیة و المؤتم ارت و الندوات. و هناك اتصالات مكتوبة كالخطابات و المذك ارت و التقاریر و التلكس و الفاكس...إلخ. المرسل إلیه(المستقبل): و هو الشخص الذي یستقبل أو الا شخاص الذین یستقبلون الرسالة من -4 المرسل من خلال الحواس المختلفة مثل: السمع و البصر و الشم و الذوق و اللمس. و یتم تنظیم واختیار المعلومات و تفسیرها من قبل المستقبل و على ضوء ذلك یعطي لها تفسی ارت و معاني و دلالات. 39

49 ص الفصل الا ول و یوضح الشكل نموذج عناصر الاتصال بشكلها المبسط. رقم الشكل (1-6) یوضح نموذج عناصر الاتصال المرسل الرسالة وسیلة الاتصال المرسل إلیه المصدر : د. محمد صلاح عبد الباقي السلوك الفعال في المنظمات مرجع سبق ذكره ص 311. Bavlas and Barrett أنماط الاتصال : قام كل من بافلز و باریت و لیفیت ببعض البحوث حول الاتصالات واهمیتها في صنع الق ار ارت و كشف هذه البحوث أن التنظیم اللامركزي أكثر فاعلیة في حل المشكلات المعقدة كما أظهرت أنماط الاتصالات على النحو التالي: النمط الا ول(شكل العجلة): و هذا النمط یتیح لعضو واحد في المحور أو الري یس أو المشرف أن -1 یتصل با عضاء الجمعیة الا خرین و لا یستطیع أعضاء المجموعة في هذا النمط الاتصال المباشر إلا بالري یس أي أن الاتصال یتم فیما بینهم عن طریقه فقط و استخدام هذا الا سلوب یجعل سلطة اتخاذ الق ارر تتركز في الري یس أو المدیر. النمط الثاني(شكل الداي رة): و هذا النمط یكون فیه كل عضو مرتبط بعضوین أي أن كل فرد یستطیع -2 أن یتصل اتصالا مباش ار بشخصین آخرین و یمكن الاتصال ببقیة أعضاء المجموعة بواسطة أحد الا ف ارد الذین یتصل بهم اتصالا مباش ار. النمط الثالث(شكل السلسلة): وفي النمط یكون جمیع الا عضاء في خط واحد حیث لا یستطیع أي -3 منهم الاتصال المباشر بفرد آخر (أو بفردین) إلا إذا كان أحد الا ف ارد الذین یمثلون م اركز مهمة و یلاحظ أ ن الفرد الذي یقع في وسط (منتصف) السلسلة یملك النفوذ و التا ثیر الا كثر في منصبه الوسطي..310 د. محمد صلاح عبد الباقي السلوك الفعال في المنظمات مرجع سبق ذكره ص

50 النمط ال اربع(شكل الكامل المتشابك): في هذا النمط یتاح لكل أف ارد التنظیم أو المنظمة( الجهاز) -4 الاتصال المباشر لا ي فرد فیها بمعنى آخر إن الاتصال هنا یتجه إلى كل الاتجاهات غیر أن استخدام هذا النمط یؤدي إلى البطء في عملیة توصیل المعلومات و إلى إمكانیة زیادة التحریف فیها و بالتالي نقلل من الوصول إلى ق ار ارت سلیمة و فعالة. أنواع الاتصالات: یمكن النظر إلى الاتصالات من حیث أبعادها الري یسیة كاتصالات هابطة و صاعدة وأفقیة أو جانبیة كما أن ه یمكن النظر إلیها كاتصالات رسمیة و غیر رسمیة و سوف نلقي الضوء على كل نوع منها. أولا : Ã الاتصالات الرسمیة. الاتصالات النازلة : وهي اتصالات تهدف إلى نقل المعلومات بخصوص العمل من المنظمة -1 والمدیرین إلى العاملین وهي اتصالات من أعلى إلى أسفل. الاتصالات الصاعدة : وتهدف إلى تصعید المعلومات إلى أعلى وتا تي مكملة للاتصالات الهابطة -2 حیث لا تتوافر للعاملین في جمیع المستویات القدرة على استقبال المعلومات فقط وا نما تتوافر لهم القدرة على تصعیدها إلى الا على. الاتصالات الا فقیة أو الجانبیة : وتعني إرسال المعلومات واستیعابها بین المستویات الا داریة المختلفة -4 مثل: الا دا ارت والا قسام والا ف ارد ذات المستویات المتشابهة. وتعتبر الاتصالات الا فقیة ضروریة لا حداث التنسیق المطلوب والتناغم والانسجام بین الا دا ارت والا قسام. ثانیا : Ã الاتصالات غیر الرسمیة. إن الاتصالات في منظمات العمل لا تقتصر على الاتصالات الرسمیة فقط فهناك الاتصالات غیر الرسمیة وتعني بها ذلك النوع من الاتصال الذي لا یخضع لقواعد وا ج ارءات مثبتة مكتوبة ورسمیة كما هو الحال في الاتصالات الرسمیة. والاتصالات غیر الرسمیة تتم بین مستویات مختلفة داخل المنظمة متخطیة خطوط السلطة الرسمیة. وهذه الاتصالات سواء كانت داخل المنظمة أو خارجها تعبر عن رغبة الا ف ارد في عدم الانع ازل ببعضهم البعض وذلك بهدف إشباع حاجاتهم الاجتماعیة والنفسیة. 41

51 ثالثا : ضغوط العمل. Ã تعریف ضغوط العمل: یمكن تعریف الضغوط با نها "مجموعة من المثی ارت التي تتواجد في بیي ة عمل الا ف ارد والتي ینتج عنها مجموعة من ردود الا فعال التي تظهر في سلوك الا ف ارد في العمل أو في حالتهم النفسیة و الجسمانیة أو في أداي هم لا عمالهم نتیجة تفاعل الا ف ارد مع بیي ة عملهم التي تحوي الضغوط". ومن أمثلة الضغوط: ï فصل الموظف. ï ï عندما یطلب المدیر من الموظف إعداد تقریر في وقت ضیق. عندما تتعدد مطالب ومهام الوظیفة ولا یستطیع الموظف أو المدیر القیام بها على الوجه المطلوب. نفسه. ï عندما یكتشف الموظف أو المدیر أن أداءه ضعیف مقارنة با داء الا خرین عندما یفشل أحد الطلبة في الحصول على شهادته الد ارسیة. عناصر الضغوط: الذین یمارسون العمل یرى سیزلاجي ووالاس أن الضغوط عبارة عن تجارب داخلیة تخلق وتولد عدم توازن نفسي أو فیزیولوجي للفرد وهي نتیجة لعوامل في البیي ة الخارجیة وهذا یعني كما یرى سیزلاجي ووالاس أنه یمكن تحدید عناصر الضغوط بثلاثة عناصر ري یسیة للضغوط في المنظمة هي: عنصر المثیر: - یشتمل هذا العنصر على الضغوط والمؤث ارت الا ولیة الناتجة من مشاعر الضغوط. 1 وقد تا تي هذه العناصر من البیي ة أو المنظمة أو الا ف ارد. عنصر الاستجابة: یتكون هذا العنصر من ردود الفعل الفیزیولوجیة والنفسیة والسلوكیة للضغوط -2 مثل: الا حباطات والقلق. عنصر التفاعل: 3- وهو العنصر الذي یحدث التفاعل الكامل ما بین عوامل المثی ارت والاستجابات. ویا تي هذا التفاعل من عوامل البیي ة والعوامل التنظیمیة في العمل والمشاعر الا نسانیة وما یترتب علیها من استجابات. 42 د. محمد صلاح عبد الباقي السلوك الا نساني في المنظمات مرجع سبق ذكره ص 283.

52 مسببات الشعور بضغوط العمل: وتتمثل مسببات الشعور بضغوط العمل فیما یلي: مسببات تتعلق بطبیعة العمل وظروف المنظمة: وتتمثل في غموض دور الفرد في المؤسسة تعارض دور الفرد العمل ال ازي د عن طاقة الفرد وعنصر التوافق بین الفرد وظروف العمل في المؤسسة. مسببات تتعلق بجوانب شخصیة الفرد: هناك مجموعة من العوامل الشخصیة التي تتسبب في شعور الا ف ارد بالضغوط ومن أهم هذه العوامل: اختلاف شخصیة الفرد اختلاف قد ارت الا ف ارد. مسببات تتعلق بجوانب العلاقات الاجتماعیة والعاي لیة للفرد: وتتمثل في اضط ارب الحیاة الزوجیة والعلاقات الاجتماعیة ص ارع تداخل الا دوار. 43

53 مفاهیم حول الثاني: المبحث الادارة الاست ارتیجیة للموارد البشریة v یتناول هذا مطالب. المبحث التعرف على مفهوم وعناصر الا دارة الا ست ارتیجیة للموارد البشریة وذلك بالتعرض لثلاث المطلب نعالج في الا ول مفهوم الا دارة الا ست ارتیجیة بالتطرق إلى الا ست ارتیجیة والا دارة الا ست ارتیجیة وعناصر الا دارة الا ست ارتیجیة. المطلب أما الثاني فیتطرق إلى دور القیادات الاداریة في تفعیل الا دارة الا ست ارتیجیة للموارد البشریة. أما المطلب الثالث فنتطرق إلى دور التخطیط و التنبؤ في الادارة الاست ارتیجیة للموارد البشریة. أما المطلب ال اربع فیتم د ارسة العوامل البیي یة المحیطیة بالا دارة الاست ارتیجیة للموارد البشریة. وبهذا نكون قد تعرفنا في هذا المبحث على مفاهیم متعلقة بالا دارة الا ست ارتیجیة للموارد البشریة. 44

54 المطلب الا ول: مفهوم و عناصر الادارة الاست ارتیجیة للموارد البشریة. Ã أولا : مفهوم الا دارة الا ست ارتیجیة إن اصطلاح الا دارة الا ست ارتیجیة یعني قیام الا دارة العلیا في المنظمة با عداد وتعدیل وتطبیق بعض التصرفات اللازمة لتحقیق بعض النتاي ج المرغوب في تحقیقها على مستوى المنظمة ككل ومثل هذه النتاي ج یمكن في النهایة بلورتها في ثلاث كلمات أساسیة وهي: الربحیة النمو والبقاء المنظمة ككل. فالا دارة الا ست ارتیجیة ماهي إلا محاولة لخلق درجة عالیة من التكامل بین هذه المعارف على مستوى Ãثانیا : (2) مفهوم الادارة الاست ارتیجیة للموارد البشریة تعرف است ارتیجیة الموارد البشریة با نها : عملیة اتخاذ الق ار ارت المتعلقة بنظام الموارد البشریة والتي تعمل على تدعیم است ارتیجیات المنظمة وتحقیق أهدافها الاست ارتیجیة. مجموعة الا ست ارتیجیات والخطط الموجهة لا دارة التغیر في نظام الموارد البشریة والتي تعمل على تدعیم است ارتیجیة المنظمة وتحقیق أهدافها الا ست ارتیجیة لمواجهة التغی ارت التي تواجه المنظمة في ظل البیي ة المحیطة. وهناك فرق بین تخطیط القوى العاملة و است ارتیجیة الموارد البشریة فتخطیط القوى العاملة یركز على الوظاي ف التنفیذیة في إدارة الموارد البشریة كتحدید الاحتیاجات من القوى العاملة وتحدید الفاي ض أو العجز. أما است ارتیجیة الموارد البشریة فهي جزء من است ارتیجیة المنظمة وتتكامل وتتفاعل معها لتحقیق الا هداف الا ست ارتیجیة. (2) (1 ) - إسماعیل محمد السید الا دارة الا ستراتیجیة (مفاھیم وحالات تطبیقیة) الدار الجامعیة للطبع والنشر والتوزیع مصر 2000 ص عایدة سید خطاب الادارة الاستراتیجیة للموارد البشریة في ظل (إعادة الھیكلة- الاندماج- مشاركة المخاطر) طبعة الثانیة 1999 ص

55 Ã ثالثا : عناصر الادارة الاست ارتیجیة للموارد البشریة 1.د ارسة العوامل البیي یة العامة المحیطة بالمنظمة وبنظام الموارد البشریة. 2. وضع أهداف نظام الموارد البشریة بما یدعم الا هداف العامة للمنظمة ویعمل على تحقیقها. 3. وضع الاست ارتیجیة الخاصة بالموارد البشریة والتي تدعم تنفیذ الاست ارتیجیة العامة للمنظمة. 4.وضع الخطط الوظیفیة والسیاسات والب ارمج الزمنیة الخاصة بنظام الموارد البشریة والتي تدعم تنفیذ الاست ارتیجیة. 5. تقییم است ارتیجیة الموارد البشریة والخطط والسیاسات الخاصة بها ومستوى الخدمة ورضا المستفیدین منها. - نادیة العارف الا دارة الا ستراتیجیة "إدارة الا لفیة الثالثة" الدار الجامعیة 2000 / 2001 ص

56 المطلب Ã الثاني: الفرع الا ول : دور القیادات الاداریة في تفعیل ادارة الموارد البشریة الاست ارتیجیة. الادارة في عالم المتغی ارت و تا ثیرها على المنظمة Ã الادارة في عالم المتغی ارت : تعیش الا دارة المعاصرة عالما مختلفا تماما تتمثل فیه مجموعة من المتغی ارت المؤثرة وأهمها: التطو ارت التقنیة والعلمیة الهاي لة والمتسارعة وفي قمتها ثورة المعلومات والا تصالات. العولمة والضغوط الكبیرة من الشركات العملاقة العابرة للقا ارت والا مم وما یترتب علیها من اتساع - - نطاق الا ش ارف واشتداد المنافسة على المستویات المحلیة والاقلیمیة والعالمیة في معظم والتحول الا سواق لتصبح أسواق مشترین نتیجة التطویر وزیادة القوة النسبیة للمستثمرین بسبب وفرة المعلومات وتعدد البداي ل نتیجة التطویر المستمر للمنتجات والخدمات. - نشا ة التكتلات الا قتصادیة الا قلیمیة والتحالفات الاست ارتیجیة بین الدول والشركات العملاقة في مختلف المجالات وتصاعد حركة الا ندماج والا ستحواذ بین الشركات العملاقة ومن الجنسیات المختلفة. - الا تجاه نحو تطبیق آلیات السوق ومفاهیم إدارة الا عمال الخاصة على المنظمات والدواي ر الحكومیة وشركات ومؤسسات القطاع العام. - ارتفاع مستویات التعلیم بین القوى العاملة واشتداد ظغوطهم من أجل ظروف عمل أفضل ومشاركة اوسع في إدارة المنظمات بما یحقق مصالحهم ومصالح المنظمة ككل. - علي السلمي إدارة الموارد البشریة ةدار غریب للطباعة والنشر والتوزیع القاھرة 2001 ص 276/275 47

57 Ã تا ثیرها على المنظمة : تجد المنظمات المعاصرة نفسها محاطة بتلك المتغی ارت وتا ثی ارتها الصادرة التي مست كل جوانب العمل المؤسسي وساهمت في إعداد تشكیل المناخ المحیط بشكل غیر مسبوق وتواجه الا دارة نتیجة المتغی ارت المشار إلیها وحركتها المستمرة ظروفا جدیدة تتضمن العدید من الفرص الواعدة بالنمو والانتشار والربحیة من جانب كما تتضمن الكثیر من المخاطر واتهدیدات التي قد تهدد لیس فقط امكانیات المؤسسة في العمل أو النمو بل الا هم أنها تهدد فرصها في البقاء من الا ساس. وقد أصبحت الا دارة في المنظمات المعاصرة مطالبة أكثر من أي وقت مضى أن تعید الهیكلة وا عمال مداخل وآلیات للتطویر والتحدیث لمواجهة تحدیات العصر ومواكبة حركة التغی ارت واستثمار الفرص الناتجة عنها ویصبح واجب الا دارة في هذه الظروف الجدیدة العمل على التطویر الشامل لكافة عناصر المنظمة ونظمها وآلیات العمل ببها وكذا قد ارت العاملین بها فضلا عن إعادة صیاغة توجهاتها وأهدافها الاست ارتیجیة وا عادة تعیین مكانها في السوق بشكل یواكب المتغی ارت بل ویحاول صنع التغیر ذاته بما یوافق أهداف المنظمة وقد شاعت في السنوات الا خیرة تقنیات مهمة في عملیات التطویر الشامل للمنظمات مثل Kaizen وغیرها. "إعادة الهندسة تقنیة Reengineering وتقنیة التطویر المستمر 48

58 Ãالفرع الثاني : دور المنظمات المعاصرة في تكوین و تنمیة الموارد البشریة تشكل منظمات الا عمال وغیرها من المنظمات الحكومیة والا هلیة حجر الا ساس في مختلف میادین الحیاة الاقتصادیة والاجتماعیة والثقافیة وتمارس تلك المنظمات وظاي ف مهمة في تشكل وتنمیة الموارد البشریة بما یناسب احتیاجات المجتمع ویواكب حركة الا نتاج والتقنیة المتسارعة. كذلك تتصف المنظمات بكونها تنظیمات تتعلم إلى تسهیم في تنمیة الرصید المعرفي الا نساني وتستثمر نتاج الفكر و البحث العلمي في إدارة شؤونها وتطویر أنشطتها وتعظیم فعالیاتها وا نجا ازتها. تعتمد المنظمات في مختلف قطاعات الا نتاج والخدمات على الدور الفعال والمؤثرة لمجموعة مختارة من الموارد البشریة ذوي المعرفة لشغل وظاي ف الا دارة والتوجیه التقني والا داري لمجموع العاملین بما هن الفي ات والتخصصات و مستویات المهارة المتباینة بحسب متطلبات الا داء وتعمل من خلال ذلك على زیادة قدرة هؤلاء العاملین على تحقیق أهداف المنظمة. وتعتمد المنظمات المنقوفة و ال اري دة منهج الا دارة الا ست ارتجیة القاي م على تحدید الرسالة التي وجدت المنظمة من اجل تحقیقها والرؤیة المستقبلیة الثاقبة التي توضح مكانتها ودورها ال اري د المستهدف في منظومة الا عمال وتا ثی ارتها المستهدفة في بناء و تنمیة الصناعة أو مجال النشاط الذي تتواجد فیه. وتتفوق المنظمات ال اري دة بكونها تتعایش مع المجتمع التي تعیش فیه محلیا وعالمیا وتقدر الفرص المتاحة لها فیه والمحاذیر التي یجب علیها تعادیها كما ترصد بذكاء المتغی ارت و المؤث ارت الاقتصادیة والسیاسیة و التقنیة والثقافیة وغیرها وتلتمس فیها فرصا متجددة أو مخاطر مهددات ینبغي الا عداد للتعامل معها. وتضع منظمات الا عمال وغیرها من المنظمات المتمیزة لنفسها است ارتجیات عامة وخطط إست ارتجیة التي تبرز وجودها وتنتج العواي د المجتمعة والتقنیة والاقتصادیة التي تؤكد المساهمة الفاعلة للمنظمة في بناء وتنمیة الوطن وخدمة المجتمع المحلي العالمي علي السلمي مرجع سبق ذكره ص 279/278.

59 ویتوقف نجاح المنظمات على جودة و فعالیات القیادات الا داریة و المسؤولیات المسؤولة عن التخطیط و التوجیه وتوفیر فرص الا بداع والابتكار وتهیي ة المناخ المساعد على التنفیذ الایجابي لا هدافها. ویتوقف نجاح المنظمات على جودة وفعالیة القیادات الا داریة والمسؤولیات المسي ولة عن التخطیط والتوجیه وتوفیر الفرص الا بداع والا بتكار وتهیي ة المناخ المساعد على التنفیذ الایجابي لا هدافها. ویتجلى نجاح المنظمة وقیاداتها الا داریة في وتكوین هیكل متمیز من الموارد البشریة ذوي المها ارت والخب ارت والمعرفة التي تمثل الثروة الحقیقیة التي تفوق في قیمتها أي أصول مالیة أو مادیة تمتلكها المنظمة ویصبح دور المنظمة في بناء وتفعیل تلك الموارد البشریة المتمیزة من أهم وأخطر مجالات عملها إذ تمارس مجموعة من العملیات الاست ارتیجیة تهدف إلى تحدید احتیاجاتها من الموارد البشریة وتوصف خصاي صها ومستویات المهارة والتا هیل العلمي والتقني والمهني ثم توضع الخطط الكفیلة بضمان توفیر هذه الموارد بالا عداد والمواصفات المحددة حسب احتیاجات وتطویر الا داء. 50

60 Ãالفرع الثالث : القیادات الا داریة في تفعیل نظام الموارد البشریة الاستراتیجیة تلعب القیادات الا داریة دو ار مهما في تحدید واستعابها أفكار وتقنیات إدارة الموارد البشریة الاست ارتیجیة نشا ة المفاهیم والتقنیات المستجدة ویكون للقاي د الا داري تا ثیر واضح في ریادة حركة التغییر والتطویر وضرب المثل والقدوة للا خرین وفي خصوص القیادة الا داریة في تفعیل أفكار إدارة الموارد البشریة الا ست ارتیجیة یمكن تا كید المسؤولیات التالیة: ü رصد التطو ارت الفكریة في مجال إدارة الموارد البشریة ومتابعتها وتفهم الم ازیا والمشكلات المصاحبة تطبیق الافكار الجدیدة ثم استخلاص الفرص و التهدیدات الناشي ة عن التطبیق وكذا الاض ارر التي قد تتجق فیحالة التخلف عن المنافسین في تطبیق الافكار الجدیدة ü تنمیة ثقافة محاببه للتجدید وتهیي ة الا ف ارد و المسي ولین في قطاعات العمل المختلفة لاستقبال افكار ادارة الموارد البشریة الاست ارتجیة وتبین منافعها وم ازیاها وتقدیر الاض ارر التي تنشا من تركها و عدم الاستفادة منها. ü المساهمة بالفكر والق اررفي اعادة تصمیم الهیاكل التنظیمیة و تطویر نظم وعلاقات العمل بما یتوافق مع متطلبات التنفیذ المتمیز لجوهر أفمار وتقنیات إدارة الموارد البسشریة الاست ارتیجیة. ü تطویر نظم الموارد البشریة للتعامل الا یجابي مع التقنیات الجدیدة وا عادة الهندسة لعملیات استقطاب الموارد البشریة واختیارهم وتوظیفهم وتخطیط وتفعیل نظام إدارة الا داء لتحریك الا داء وتوجیهه فیما یحقق أهداف الا دارة ومتابعة الا داء وتقییمه ومساءلة الا ف ارد وجماعات العمل ومحاسبتهم بحسب النتاي ج المحققة. ü تدبیر الموارد المادیة والتقنیة لتطبیق عملیات إدارة الموارد البشریة وتوفیر التدریب والتوجیه للقاي مین على التنفیذ. ü تطویر وتغییر الذات وتبني فلسفة شخصیة محاببة لمنهج إدارة الموارد البشریة في المنظمة للتطبیق الصحیح لتلك الفلسفة الجدیدة وتصویب مسارها اول با ول. - علي السلمي مرجع سبق ذكره ص 290/

61 المطلب الثالث: دور التخطیط و التنبؤ في الادارة الاست ارتیجیة للموارد البشریة. Ã الفرع الا ول : است ارتیجیة التخطیط الموارد و أسبابها من المعروف با ن وظیفة التخطیط هي أولى وظاي ف الا دارة إذ أنها تمكن المد ارء من مواجهة المستقبل وتحدیاته وتساعد هؤلاء على التقلیل من مخاطر الشك أو اللایقین التي غالبا تطال نوعیة وكمیة المعلومات التي یحتاج إلیها المد ارء لمتابعة وتنفیذ ق ار ارتهم الحیویة المختلفة. أما إست ارتیجیة التخطیط فتعنى بتحدید الا هداف وخطط المؤسسة وصیاغة الب ارمج الشاملة لضمان تحقیقها وا ست ارتیجیة تخطیط الموارد البشریة التي اهتمت بالسابق بتزوید الموارد البشریة اللازمة للقیام با عباء الا هداف والخطط الموضوعة من قبل الا دارة الا ست ارتیجیة التخطیطیة. أصبحت الا ن الشریك الكامل لها إذ بدأت تعمل على صیاغة الاست ارتیجیات ووضع الا هداف والخطط والمشاركة الفعالة في تحقیق وتنفیذ ب ارمج الا هداف والخطط وذلك بالتنسیق والتعاون مع الا دارة الا ست ارتجیة التخطیطیة. فالا ست ارتیجیة التخطیطیة الهادفة إلى تحقیق جملة من الا هداف المحددة لاتجاهات ومسا ارت المؤسسة وتعتمد إذا على إست ارتیجیة الموارد البشریة وتتفاعل وتتكامل أحیانا معها في سبیل تحقیق أقصى الم ارمي الا ست ارتیجیة والتكتیكیة والعملیاتیة المؤسساتیة. من هذا المنطلق فا ن التواصل والتناسب بین الاست ارتیجیات یؤدي بالتالي إلى نجاح خطط ب ارمج المؤسسة. ومن أهم الا سي لة التي ینبغي على إدارة إست ارتیجیة تخطیط الموارد البشریة إیجاد الا جوبة النافذة لها ما یلي : ü ما هي الموارد البشریة المتوفرة وكیفیة الاستفادة منها ومن أین نا تي بالموارد البشریة الغیر المتوفرة لدینا ü ما هي المها ارت والطاقات التي تفعل عمل الموارد البشریة حاض ار ومستقبلا إبراھیم حسن بلوط إدارة الموارد البشریة من منظور استراتیجي دار النھضة العربیة بیروت لبنان 2002 ص

62 ما هي السیاسات التوظیفیة والتطویریة وما هي الب ارمج الحالیة والمستقبلیة الم ارفقة للنجاح ما هي الخطة الثابتة والخطط الدینامیكیة المتحركة التي تفي بحاجات ومستلزمات النجاح ü ü ما هي ü الوساي ل والتقنیات التخطیطیة المتبعة لضمان نجاح إنتاجیة الموارد البشریة ü ما هي است ارتیجیات ونماذج أو أنماط التنبؤ المتعلقة بتحصیل وعمل الموارد البشریة بما یتناسب مع التا ثی ارت والتهدیدات المحیطة بالمؤسسة ü ماهي التكنولوجیات الا بداعیة والتكنولوجیات الجدیدة أو المستحدثة التي یمكن أن تستخدمها مواردنا البشریة وتتمكن بواسطتها من اكتساب می ازت قیادیة على كافة الا صعدة كیف نواجه - ومن خلال است ارتیجیات تخطیط الموارد البشریة- القوانین والتشریعات الجدیدة ü والتحولات الاجتماعیة والدیمغ ارفیة وغیرها محلیا وعالمیا ü كیف نواجه العولمة وأین موقعنا منها وما هي فلسفتنا وسیاستنا منها یتضح منها تقدم فا ن أیة إدارة تخطیطیة لا یمكنها أن تجاوب على الا سي لة المطروحة أعلاه فقط من خلال إست ارتیجیة التخطیط. إذ أن هناك اعتبا ارت عد ة تتعلق باستق ارء وتنبؤ محیطات المؤسسة الداخلیة والخارجیة ود ارسة تلك المتغی ارت المتعلقة باقتصاد الا سواق وتكنولوجیا المعلومات وثقافات الا ف ارد والزباي ن على السواء. فالدور الذي تلعبه إست ارتیجیة التخطیط لموارد البشریة أصبح واسعا. بحیث أنه لا یتخلص فقط بتا مین الا ف ارد بهدف العمالة بل أصبح یتناول أیضا إش ارك الا ف ارد في الق ار ارت و الخطط و الاست ارتیجیات و الب ارمج. إبراھیم حسن بلوط مرجع سبق ذكره ص

63 الفرع الثاني : دور التنبؤ في تخطیط الموارد البشریة و طرق التنبؤ Ã ü دور التنبؤ في تخطیط الموارد البشریة : یلعب التنبؤ دوار باراز في إیجاد التقارب المطلوب بین عرض وطلب للموارد البشریة. فالطلب یتحدد بالا ساس بناءا على أهداف المؤسسة كونه یهدف إلى استنساب الا ف ارد القادرین على تحقیق م ارمي المؤسسة أما العرض فیتا ثر بالب ارمج المختارة والمتفق علیها كونه یركز على تزوید الا ف ارد الذین وقع علیهم الاختیار بالب ارمج التي یحتاجون إلیها في سبیل تحقیق جملة من الا هداف العاي دة لفعالیة المؤسسة معا. من هنا فا ن المخطط یتنبا من خلال عرض مدى تناسب الب ارمج مع الطلب. كما نقسم ب ارمج التنبؤ كعرض الموارد البشریة إلى نوعین. وكل م ارسلة تواجه وا ن بدرجات متفاوتة قوى وتا ثی ارت هذین النوعین. فالب ارمج الداخلیة تكشف مدى مطابقة طلب المؤسسة للموارد البشریة من خلال عمالة الحالیین بینما تبین الب ارمج الخارجیة مدى طلب المؤسسة للموارد البشریة الممكن استقطابها من خارج المؤسسة یهدف إلى سد شواغر معینة. إذا یكمن التنبؤ الداخلي والخارجي للعرض في تبیان نتاي ج التنبؤ للب ارمج الداخلیة والخارجیة على التوالي. (2) فالب ارمج الداخلیة تعمل من خلال سوق المؤسسة الداخلي وتركز على الثوابت التالیة : * الترقیة.Promotion * نقل الموظفین.Transfert * تدریب وتنمیة الموظفین.Training and Development *تخطیط المهن والوظاي ف.Carrer Planning * السیطرة على قضایا تتعلق بترك الموظفین لوظاي فهم.Turnover control * أما الب ارمج الخارجیة تتركز على سوق المؤسسة الخارجي للعمالة من خلال مایلي: * استقطاب الموارد البشریة من خارج المؤسسة.External Selection *تبادل المد ارء.Executive selection إبراھیم حسن بلوط مرجع سبق ذكره ص 134. (2) یزید النجار- إدارة وظاي ف الافراد وتنمیة الموارد البشریة- مو سسة شباب الجامعة الا سكندریة مصر 1998 ص

64 یتضح لنا با ن التنبؤ بعرض العمل الداخلي یساعد على المخطط على تقدیر عدد الا ف ارد المتاحین للعمل وداخل المؤسسة خلال الفترة التي شملتها خطة العمل بینما التنبؤ بعرض الخارجي یساعد المخطط على تقدیر المتاح من الا ف ارد في سوق العمل أي خارج المؤسسة وذلك بالا سناد إلى نوعیات الوظاي ف التي تحتاج إلیها المؤسسة. ü طرق التنبؤ : هناك نوعان من الطرق للتنبؤ بتجدید وتخطیط الاحتیاجات للموارد البشریة على صعید المؤسسة ككل وهما: - طریقة التقدیر أو الاجتهاد Judgmentai Methods - طریقة الریاضیات أو الا حصاء Mathematicolon Statistica Methods رغم اختلاف متغی ارت وأسالیب الطرق هذه في تحدید حجم الطلب من العمالة اللازمة لسیر عملیات المؤسسة خلال فترة تخطیط وتنبؤ القوى العاملة فا ن معظم المؤسسات تستخدم واقعیا مزیجا من النوعین. - طرق التقدیر أو الاجتهاد : تستخدم طرق التقدیر أو الاجتهاد معطیات كمیة بالا ضافة إلى معطیات أخرى غیر كمیة مثل تجارب وخب ارت المخططین الا داریین الذین اثبتوا جدارة متمیزة في التنبؤ والمعرفة بالاحتیاجات الفعلیة من القوى العاملة اللازمة للمؤسسة في مواقع العمل خلال فترة زمنیة محددة ( (سنة مثلا وهناك العدید من طرق التقدیر (2) والا جتهاد منها : طریقة التنبؤ للوحدة الواحدة: وذلك بالاستناد إلى تقدیر احتیاجات وكل وحدة (أوقسم أو فرع) تسلسلیا من الا سفل إلى الا على إذ أن مد ارء الوحدات أو الا قسام أو الفروع المطلوبین في كل من المستویات التي ی أرسون ویصدرون التقدی ارت المستقبلیة بعدي ذ ترفع التقاریر إلى مد ارء القمة لا خذ موافقتهم وا رسالها إلى مجموعة المخططین لا صدار التقریر النهاي ي العاي د للتنبؤ بالا عداد المطلوبة من الا ف ارد الذین یمكن استقطابهم وتوظیفهم في كافة وحدات وأقسام وفروع المؤسسة ككل ابراھیم حسن بلوط مرجع سبق ذكره ص سھیلة محمد عباس مرجع سبق ذكره ص 65. (2)

65 طریقة التنبؤ من الا على إلى الا سفل : یشارك فیهل كبار المد ارء Top down forecasting المجربین إذ یتنافس هؤلاء المد ارء الخب ارء بعناصر عدیدة منها ما یتعلق بالتطوارت الاقتصادیة ومنها ما یتعلق بخطط المؤسسة العاي دة لتحدید مصادر الموارد البشریة ولا سس تحدید نوعیات الا ف ارد المطلوبین لكافة في ات الوظاي ف آخذین بعین الاعتبار أفضل وأسوأ السیناریوهات الممكنة في تحدید حجم ونوعیة الطلب المستقبلي ونذكر با ن مهمة هؤلاء الخب ارء لیست بالسهلة خصوصا إذا عاكس التنبؤ واقع سوق العمل ن فمن حیث نوعیة الا ف ارد المتاحة أو من حیث وجود مؤش ارت أخرى لم تا خذ بالحسبان. طریقة التجاریة العملیة Rule-of thumb والمستخدمة لمعرفة العمالة المطلوبة بالاستناد إلى معطیات تاریخیة ومن الا مثلة على ذلك توظیف مندوبي المبیعات الجدد على قاعدة المبیعات السابقة أو على قاعدة الا نتاج السابق (مندوب واحد لكل ماي ة ألف دولار عامل واحد لكل ألف وحدة إنتاجیة من السیا ارت). طریقة دلفي او آلیة دلفي : هي بدورها من الطرق المطبقة لدى Delphi Technique الشركات من أمثال شركة ارند الا مریكیة Rand coporation والتي تعتمد على آ ارء وأذكار هیي ة من الخب ارء في مجال التنبؤ وتتطلب هذه الا لیة وجود منسق محترف یتابع ویجمع آ ارء الخب ارء المختصین هؤلاء الخب ارء هم بالمواقع منتشرین جغ ارفیا وغیر مسموح لهم بالاتصال ببعضهم البعض أو الالتقاء وجها لوجه بحیث یدون المنسق أ اري هم وهم یحاول من خلالهم الوصول إلى إجماع في الا ارء وتعتمد هذه الطریقة على الخطوات التالیة: تحدید المسا لة 1- (مثلا عدد مندوبي المبیعات المطلوب استخدامه خلال السنتین القادمتین) 2- التا كد من أن المسا لة المطروحة واضحة تماما. تحدید واختیار المطلوب الاستعانة بهم (مثلا مدر اء المبیعات) -3 توزیع استمارة والطلب من الخب ارء تحدید الحاجة التقلیدیة على حدى). (كل مدیر یحدد احتیاجاته -4 56

66 تحلیل وتلخیص أجوبة أسي لة الاستمارة توزیع استمارة للمرة الثانیة مع أسي لة محددة بهدف الوصول إلى إجماع حول الا ارء. تحلیل أجوبة الخب ارء مجددا وتحدید درجة الاتفاق فیما بینهم. إعادة توزیع الاستمارة للمرة الثالثة والاجتماع با عضاء هیي ة الخب ارء بهدف تجاوز محطات الخلاف بینهم كلما لزم الا مر وایجابیات هذه الا لیة أنها تستند إلى الا خذ با ارء عدد من الخب ارء والمختصین مع م ارعاة الا ارء الفردیة والتنسیق التام حول أجوبة جولات الاستقصاء للخروج با جماع حول الق ار ارت كما أن القیمة الفعلیة لهذه الا لیة تكمن في قدرة المنسق على اختیار هیي ة عالمة من الخب ارء وفي كلفتها المتدنیة وسهولة تطبیقها ولكن یعاب على هذه الا لیة با نها لا تصلح للتنبؤ العاجل كونها تتطلب وقتا طویلا قد یمتد لا شهر قبل الخروج باستنتاجات دقیقة حول آ ارء الخب ارء. - طرق الریاضیات أو الاحصاء : تعتمد هذه الطریقة على مواد ریاضیة وا حصاي یة تهدف إلى التنبؤ بالقوى العاملة ضمن نسب الاحتمالات إما معروفة مسبقا أو مقدرة بناء على معطیات سابقة إلا أن هذه الطرق تشترط وجود معلومات وبیانات مفصلة ودقیقة عن حركة الا ف ارد بین الوظاي ف بعد تجدید عدد الوظاي ف المتوفرة لدى المؤسسة وهناك عدد من الطرق: طریقة معدل دو ارن العمل: ü تضم التنبؤ بحركة العاملین في أقسام المؤسسة كما تبین عدد العاملین المنتظر أن یتركوا عملهم خلال فترة قادمة إذ یوافق معدل دو ارن العمل عدة معدلات تتعلق بمعرفة معدل تعیین الا ف ارد ومعدل الفصل ومعدل ترك العمل وغیر ذلك فالمؤسسة كما تبین عدد العاملین المنتظر أن یتركوا عملهم خلال فترة قادمة إذ یوافق معدل دو ارن العمل عدة معدلات تتعلق بمعدل تعیین الا ف ارد ومعدل الفصل ومعدل ترك العمل وغیر ذلك فالمؤسسة التي استخدمت على سبیل المثال 400 موظف هذا الشهر و 24 تركوا العمل و 48 استبدلوا با خرین لیكون لدیها المعدلات التالیة: - محمد سھیلة عباس مرجع سبق ذكره ص

67 %3 معدل التعیین: %4 معدل ترك العمل: معدل الاستبدال: %2! = ( 100 x عدد الا ف ارد المعنیین / عدد الا ف ارد العاملین أي: ) طریقة معدل الا نتاج: ü وهو عبارة عن متوسط عدد الوحدات المنتجة لعمالة الفرد خلال فترة ( شهریا مثلا زمنیة معینة ) فالمؤسسة التي حددت عدد معین من الوحدات لكل عامل نستطیع التنبؤ بعدد العمال المطلوب توظیفهم على أساس هذا العمل. فتجربة هذه المؤسسة السابقة الا نتاجیة المقدرة ب: 50 وحدة إنتاجیة لكل عامل تساعد على معرفة عدد العمال المطلوب توظیفهم على أساس مبیعات الشركة المتوقعة وعلیه فالشركة تحتاج إلى 400 عامل في حال توقعت أن مبیعاتها سوف تصل إلى إلى 20 السنوات القادمة ولنا خذ المثال التالي : ألف وحدة إنتاجیة كما انه یمكننا أن نتنبا بالطلب خلال. رقم( 1-1 ) الجدول جدول یوضح عملیة التنبؤ بالطلب خلال السنوات القادمة الشهر حجم الا نتتاج معدل الا متاج العمالة المطلوبة الحالي المصدر: إب ارهیم حسن بلوط إدارة الموارد البشریة من منظور است ارتیجي دار النهضة العربیة بیروت لبنان 2002 ص یتضح لنا من خلال الجدول أعلاه أن الشركة تحتاج حالیا إلى عامل لا نتاج وحدة إنتاجیة كونها قدرت معدل إنتاج بحوالي 15 وحدة إنتاجیة. - ابراھیم حسن بلوط مرجع سبق ذكره ص

68 إلا ان هذه الطریقة لا یمكن الاستفادة منها في م ارحل معینة تمر بها المؤسسة كونها لا تظهر المعدل الحقیقي لدو ارن العمل بسبب صعوبة التنبؤ بعدد الا ف ارد المتوقع فصلهم أو الاستغناء عنهم وعن خدماتهم في حالة الركود. ولذلك هناك طریقة بدیلة هي: : Markou chain طریقة ماكروف وتدعى بسلسلة ماكروف تعتمد سلسلة ماركوف على : ü التغیر في عرض العمل الداخلي لكل صنف من أصناف الوظاي ف خلال فترة زمنیة محددة اذ یتم استخ ارج احتمالات حركة العاملین بین الوظاي ف المختلفة و الا قسام المختلفة. إن نموذج ماركوف یفترض بان الحركة بین الا قسام أو الوظاي ف لابد أن تبدأ من وظیفة محددة أو الموقع الحالي للوظیفة وهذه الوظیفة أو الموقع الحالي هي نقطة الا نطلاق الري یسیة والمحدد. - سھیلة محمد عباس ن مرجع سبق ذكره ص

69 ال اربع المطلب : العوامل البیي یة المحیطة بالا دارة الاست ارتیجیة للموارد البشریة. تعتبر د ارسة البیي ة المحیطة بالمنظمة من الخطوات الهامة في تصمیم الاست ارتیجیة العامة واست ارتیجیة الموارد البشریة فالمنظمة جزء من المجتمع تتا ثر به وتؤثر فیه. وا دارتها بمفهوم النظام المفتوح یقتضي ضرورة التعرف على العوامل البیي یة المحیطة وتشخیصها والتنبؤ بها وتحدید أثرها على سلوك وأداء المنظمة وتحدید الفرص التي تتیحها والقیود التي تفرضها مما یساعد على تحقیق فعالیة المنظمة. ویقصد بالبیي ة المحیطة بالمنظمة إجمالي القوى والكیانات والعوامل التي تحیط بها ذات التا ثیر الحالي والمحتمل علیها ویمكن تقسیم البیي ة إلى: Ãالبیي ة الخارجیة أو العامة. Ãالبیي ة الخاصة والتنافسیة: هاتان الا خریتان تهتم بد ارسة الفرص والقیود البیي یة. Ãالبیي ة الداخلیة : تهتم بتحدید نقاط القوة والضعف الداخلیة إسماعیل محمد السید مرجع سبق ذكره ص

70 أولا: Ã البیي ة الخارجیة أو العامة ویقصد بها العوامل التي تؤثر على كافة إطارها ممارسات الا عمال الا داریة المنظمات وتقع خارج حدود المنظمة ونطاق رقابة الا دارة ویتم في وتشمل كافة العوامل السیاسیة والاقتصادیة والاجتماعیة والقانونیة والتكنولوجیة كما هي مبینة في الجدول رقم (01): رقم( 1-2 ) الجدول یوضح العوامل البیي یة العامة والمؤثرة على المنظمة والموارد البشریة العوامل الدیموغ ارفیة العوامل التكنولوجیة النوع/ العدد/ السكان/ التوزیع الجغ ارفي * مستوى التقدم التكنولوجي في المجتمع * التغی ارت الا قلیمیة من حیث النمو أو الا نكماش * تكنولوجیا المعلومات والاتصالات * العوامل الثقافیة والاجتماعیة * التكنولوجیا الجدیدة والمتجددة. * البحوث والتطویر. * مستوى التعلیم جودة المنتجات / * الخدمات. * مشاركة الم أرة في قوى العمل. المنتجات / * الخدمات الجدیدة. * حاجات الا ف ارد. * دورة حیاة المنتج. * نظام القیم. * الاهتمام بالبیي ة. - أحمد القطامین التخطیط الا ستراتیجي والا دارة الا ستراتیجیة الطبعة الا ولى دار مجالاوي للنشر والتوزیع الا ردن 1996 ص 62 61

71 العوامل السیاسیة العولمة * القوانین المنظمة للصناعة التكتلات الاقتصادیة. * * قوانین ولواي ح العمل. تحریر التجارة الخارجیة * جماعات الضغط المختلفة كالنقابات * الاتجاه لتطبیق اقتصاد السوق * * درجة الدیموق ارطیة في المجتمع. التحالفات بین الشركات * * الاندماج بین الشركات على المستوى العالمي. * دیون العالم الثالث. * تعاظم دور التكنولوجیا في مختلف المجالات. الاهتمام بالابتكار * والتجدید لخلق می ازت تنافسیة. الاهتمام الشامل بالبیي ة والمحافظة علیها. الاهتمام بالم أرة باعتبارها عنصر أساس * * ومشارك في التنمیة. المصدر: عایدة خطاب الادارة الاست ارتیجیة للموارد البشریة في ظل (إعادة الهیكلة- الاندماج- مشاركة المخاطر) طبعة الثانیة 1999 ص.27 62

72 ثانیا: Ã البیي ة الخاصة تشتمل البیي ة الخاصة على مجموعة من العوامل التي تقع في حدود المنظمة وتختلف من منظمة لا خرى وترتبط بعملیة اتخاذ الق ار ارت وتدخل إلى حد كبیر في نطاق رقابة الا دارة. وتشمل أعضاء البیي ة الخاصة مایلي: العملاء / المستهلكون. ü ü المنافسون. سوق العمل: العرض / الطلب على العمالة. ü ü المساهمون. الا دارة العلیا التنفیذیة / الا دا ارت الوظیفیة. / ü ü العاملون. ü النقابات. ü الا جهزة الحكومیة وغیر الحكومیة ذات الصلة. - عایدة سید خطاب مرجع سبق ذكره ص

73 شكل رقم (1-7) يوضح أهم القوى البيي ية العامة والخاصة المو ثرة على إدارة الموارد البشرية العوامل الاقتصادیة العوامل الثقافیة العوامل السیاسیة إدارة الموارد البشریة العوامل الجغرافیة العوامل التكنولوجیة العوامل الاجتماعیة المصدر: عایدة خطاب الادارة الاست ارتیجیة للموارد البشریة في ظل (إعادة الهیكلة- الاندماج- مشاركة المخاطر) طبعة الثانیة 1999 ص 28 64

74 البیي ة التنافسیة : تشمل البیي ة التنافسیة كافة القوى التنافسیة سواء وكانت محلیة أو إقلیمیة أو دولیة ذات التا ثیر الحالي والمحتمل على المنظمة بصفة عامة وعلى الموارد البشریة بصفة خاصة. ویتناول التحلیل التنافسي تحلیل المستهلك والصناعة والمنافسین وتمثل القاي مة التالیة بعض الجوانب أو التساؤلات التي یشملها هذا التحلیل : ما هو السوق الذي تعمل فیه المنظمة هل هناك فرص للنمو أو وصول المنتج أو الخدمة إلى مرحلة النضوج ما عواي ق الدخول إلى الصناعة ما عواي ق الخروج منها ما هي المنتجات البدیلة في الصناعة من المنافس الري یسي ü ü ü ü ü ü ما أوجه القوة والضعف ü بالمنظمات المنافسة ما هي الخصاي ص التي تمیز المنظمة بالمقارنة مع المنظمات المنافسة كیف تعظم الخصاي ص الخاصة بها وتستثمر لصالح المستهلك والمنظمة وذلك بصفة ü ü داي مة ومستمرة ما هي التغی ارت المتوقع أن تواجهها المنظمة ما هو السوق المحتمل أو المتوقع ü ü - عایدة خطاب مرجع سابق ص

75 ثالثا: Ã البیي ة الداخلیة وتمثل طاقة وامكانات المنظمة المادیة والبشریة والمالیة الحالیة والمستقبلیة وقیام أف ارد الادارة العلیا بها والتي تؤثر إلى حد كبیر على أهداف واست ارتیجیات المنظمة وقد تمثل هذه العوامل أوجه القوة بالنسبة لها أو نقاط ضعف ینبغي العمل على تجنبها أو التقلیل من آثارها السلبیة من الصعب وضع حدود فاصلة بین البیي ة الداخلیة والخارجیة أو بین العوامل البیي یة العامة والعوامل البیي یة الخاصة فالعوامل البیي یة العامة كثی ار ما تخترق العوامل البیي یة الخاصة وتؤثر بالتالي على البیي ة الداخلیة وهكذا تتدخل العوامل البیي یة وتتشابك (2) العلاقات فیما بینها وتتا ثر بها المنظمة وبالتالي تؤثر فیها. تتطلب د ارسة البیي ة الداخلیة تحلیل نقاط القوة والضعف لكافة الا نظمة الداخلیة بالمنظمة كنظام الا نتاج أو التسویق...الخ ومن النقاط الهامة التي یشملها تحلیل أوجه القوة والضعف بنظام الموارد البشریة ما یلي: هیكل العمالة في المنظمة. سیاسات العمالة كالاختیار والتدریب ومستوى الا جور والحوافز والترقیة وتقییم الا داء انتاجیة عنصر العمل. معدل الغیاب. معدل دوارن العمل. معدل الا صابات والحوادث....الخ - عایدة سید خطاب مرجع سبق ذكره ص 34/33. - اسماعیل محمد السید مرجع سبق ذكره ص 219 (2) 66

76 الهدف من د ارسة نقاط القوة والضعف : ü تحدید نقاط القوة والبناء علیها واستثمارها لتحقیق م ازیا تنافسیة في المنظمة. تحدید نقاط الضعف لتجنبها أو التقلیل المؤسسة. من آثارها السلبیة أو تحویلها لنقاط قوة في صالح ü ü تحدید أوجه النشاط التي یجب التركیز علیها وتلك التي یجب استبعادها أو تحدید أوجه النشاط (Swot الجدیدة في ضوء أهداف المنظمة. ü تحسین الكفاءة والفعالیة في إدارة الموارد البشریة. المزج بین أوجه القوة والضعف والفرص والتهدیدات (مصفوفة سووت وتهدف هذه المصفوفة إلى تحقیق التكیف بین أوجه القوة والضعف والفرص والتهدیدات التي تواجه المنظمة ویتطلب ذلك وضع كافة جوانب القوة والضعف ووضع كافة احتمالات الفرص والتهدیدات ثم اج ارء عملیة تمازج بین هذه الجوانب. وكما یتبین لنا هناك أربع خلایا : S/O الخلیة الا ولى: ü التكیف بین أوجه القوة والفرص W/O الخلیة الثانیة: ü التكیف بین أوجه الضعف والفرص S/T الخلیة الثالثة: ü التكیف بین أوجه القوة والتهدید W/T ال اربعة: الخلیة ü التكیف بین أوجه الضعف والتهدید ومن الممكن أن تتحول الفرص إلى تهدیدات إذا لم تستفد المنظمة منها في الوقت المناسب فا ذا كانت المنظمة تنوي فتح فرع لها في منظمة جغ ارفیة معینة ثم سبقها احد المنافسین في ذلك فقد أصبح هذا تهدیدا لها بعد أن كانت فرصة لها. -عایدة سید خطاب مرجع سبق ذكره ن ص 38/37. 67

77 ص الفصل الا ول SWOT ( رقم الجدول (1-3 یمثل مصفوفة سووت (T) ( S) مصفوفة سووت SWOT الفرص التهدیدات ارتفاع مستوى الدخل. - منافسة قویة. - ارتفاع مستوى الذوق العام - تعدد حاجات المستهلك. - أوجه القوة: (S) التكیف بین: (S/O) التكیف بین: (S/T) / جودة المنتج. الفرص أوجه القوة أوجه القوة / التهدیدات.1 مساعدة الحكومة. أوجه القوة: جودة المنتج أوجه القوة: جودة المنتج.2 الفرص : ارتفاع مستوى الدخل التهدید: المنافسة الشدیدة. أوجه الضعف: (W) التكیف بین: (W/O) التكیف بین: (W/T) / السوق جودة أوجه الضعف الفرص أوجه الضعف / التهدیدات.1 ضعف الجانب المالي الاف ارد أوجه الضعف: جدیدة لا توجد منتجات أوجه الضعف: جدیدة لا توجد منتجات.2.3 الفرص: زیادة الا نفاق وارتفاع التهدید: تعدد حاجات المستهلك الدخل المصدر: عایدة خطاب الادارة الاست ارتیجیة للموارد البشریة في ظل (إعادة الهیكلة- الاندماج- مشاركة المخاطر) طبعة الثانیة

78 الثالث: المبحث v موقع إدارة الموارد البشریة في الهیكل التنظیمي و تا ثیره علیها في المؤسسة من خلال ما تطرقنا الیه سابقا حول موضوعنا الذي یتناول السلوك التنظیمي وادارة الموارد البشریة وتاثیرهما نجد ان السلوك التنظیمى هو الحلقة والقرص الذي تدور فیه ویتحكم فیها من خلال المناهج والهیكل التنظیمي المطبق لدى المؤسسة,فالموارد البشریة هي الركیزة التي بها تبنى المنظمات لانها تاثر وتتاثر في المنظمة,فمع التطور الذي تشهده المنظمات العالمیة في وقتنا الحاضر الذي یشهد منافسة شرسة بین المنظمات والدول فاصبح المورد البشري السلاح لتصدي لكل المواجهات التي بها تتصدى المؤسسة لها والخروج باحسن النتاي ج لظهور والهیمنة والسیطرة,وبها تتشكل في الاخیر لنا ادارة الموارد البشریة بتناسق وانضباط في السلوك التنظیمي من خلال الهیكل التنظیمي. وسوف نتناول في هذا المبحث ما یلي: 1- موقع إدارة الموارد البشریة في الهیكل التنظیمي للمؤسسة. 2- العوامل المؤثرة في الوضع التنظیمي لا دارة الموارد البشریة و أشكال تنظیم إدارة الموارد البشریة. 3- حاجة إدارة الموارد البشریة الداخلیة لتا قلم التنظیمي في مؤسسة اقتصادیة. 69

79 الا ول المطلب : موقع إدارة الموارد البشریة في الهیكل التنظیمي للمؤسسة. إن الهیكل التنظیمي یعني الصرح الرسمي المقرر من قبل إدارة المؤسسة بحیث أنها تبین جمیع النشاطات و العملیات التنسیقیة و المهام المختلفة التي یوكل بها أعضاء المؤسسة. و من هنا فا ن كل زیادة في حجم الا عمال و النشاطات التي تتطلبها المشاریع عادة ما یتبعها تعدیل في الهیكلیات و أحیانا تغییر في تصمیمیها فالمالك الوحید لا یحتاج لهیكلة إداریة لا نه باستطاعته أن یقوم لوحده بكافة العمال الا داریة التي یتطلبها نشاطات مشاریعه الصغیرة سواء إنتاجیة أو تسویقیة أو مالیة لكن مع زیادة حجم المشاریع و كمیات الانتاج و یتعذر على صاحب العمل أن یؤدي لوحده الوظاي ف الا داریة و منها وظیفة إدارة الا ف ارد و من هنا بدأ التفكیر جدیا في تحدي و خلف إدارة الا ف ارد و تحدید موقعها من الهیكل التنظیمي للمؤسسة كنتیجة لتطور إدارة المؤسسات و تعدد أنواع المؤسسات و ازدیاد أحجامها و تعدد مالكیها و انتشارهم في كل مكان و ثم ارفق هذا التطور لا دارة الموارد البشریة تطوار في صلاحیاتها و كان من بین غایاتها دعم الا دا ارت عن طریق تزویدها بالموارد البشریة الفاعلة و القادرة على تحقیق الا هداف المرجوة بالرغم من تعدد الهیاكل في المؤسسة فا ننا نجد أن المؤسسات المتوسطة و الكبیرة الحجم تعتمد إلى تجمیع و تقسیم الوظاي ف ضمن وحدة أو وحدات متخصصة في شؤون الموارد البشریة سواء عن طریق خلق جهاز مركزي لا دارة الا ف ارد له حق الا ش ارف الوظیفي على إدارة الفروع أو عن طریق اعتماد لا مركزي له حق التنسیق مع الفروع مع ترك الاستقلالیة التامة لنشاطاتها الداخلیة. من أكثر التقسیمات الهیكلیة المعتمدة و خاصة لدى المؤسسات الصناعیة و الا نتاجیة هو التنظیم الوظیفي على أساس العملیات أو النشاطات ذات الاختصاص الواحد أو الاختصاصات المتشابهة بحیث أن كل قسم وحده وظاي فیا القیام بالنشاطات المسندة إلیه. 12:

80 الثاني المطلب : العوامل المؤثرة في الوضع التنظیمي لا دارة الموارد البشریة و أشكال تنظیم إدارة الموارد البشریة. تحتل إدارة الموارد البشریة في المنظمات أهمیة منقطعة النظیر بسبب كونها من أهم العوامل التي یعتمد علیها نجاح المنظمة في تا سیس برنامج استثماري فعال للموارد البشریة المستخدمة في الانتاج و لا یخفى من أن المورد البشري أصبح هو المورد المهم و النادر و الذي یحدد كفاءة أداة المنظمة لتحقیق أهدافها الاست ارتیجیة بمختلف أنواعها. إن من أهم أهداف إدارة الموارد البشریة في المنظمة هو تكوین و تا سیس و إدارة الوضع التنظیمي للموارد البشریة في المنظمة و التي تبدأ باختیار العاملین الا كفاء و تنظیم علاقاتهم و ارتباطهم و أداءهم في المنظمة و التنفیذ الا دق لخططها الاست ارتیجیة و تتظافر كل أقسام و فروع إدارة الموارد البشریة في عملیة تنفیذ أهداف المنظمة كما إنها تتا ثر بكل العوامل الخارجیة و الداخلیة للمنظمة لذا فالوضع التنظیمي یتحدد و یتا ثر مستواه تبعا لذلك. إن القواعد العامة لا دارة الموارد البشریة تكاد تكون ثابتة في كل المنظمات مهما كان حجم المنظمة و است ارتیجیتها المخططة للحصول على التحقیق الناجح للا هداف و لكن كما أسلفنا فا ن المستوى الذي تصل إلیه فاعلیة إدارة الموارد البشریة تقع مسؤولیته في البدایة على عاتق الا دارة العلیا للمنظمة و ا اردتها و تخطیطها لتحدید مدى الكفاءة في الوصول إلى تحقیق الا هداف بزمن معین و رغم كل التحدیات البیي یة التي تحیط بالمنظمة. مدى كما أن جاهزیة المنظمة و تنظیم الوضع الداخلي لها لتكوین عناصر المنافسة و تقویة أواصرها أمام التحدیات العدیدة یعتمد على مدى قوة الوضع التنظیمي لا دارة الموارد البشریة في الحصول على أفضل شكل لهذه الا دارة المهمة و یتحكم في الوضع التنظیمي هذا عدة عوامل مؤثرة یمكن إیضاحها بشيء من التفصیل و كما یلي : 1- حجم المنظمة : إن حجم المنظمة یتحكم به عدة عوامل مهمة منها خارجیة و داخلیة فهي التي تحدد الحجم الذي تتخذه المنظمة في عالم الا عمال أو الا نتاج فمن العوامل الداخلیة عدد الموارد البشریة العاملة في المنظمة حجم أرس المال و مستوى نشاط المنظمة المالي و الانتاجي و من المؤث ارت الخارجیة هي التغی ارت البیي یة حول المنظمة و وجود التنافس و عند حصول تغی ارت في هذه العوامل فسیؤدي ذلك الى التا ثیر على الوضع التنظیمي لا دارة البشریة في المنظمة محملا هذه الا دارة مسؤولیة 71

81 إیجاد حلول توسیعیة من خلال استحداث أنظمة جدیدة في المنظمة أو تنظیمیها إن زیادة حجم المنظمة یعني ضرورة إیجاد إدارة متخصصة للموارد البشریة فیها أما عند صغر حجم المنظمة فستقوم إدارتها بتوزیع نشاطات إدارة الموارد البشریة على أقسام و مستویات المنظمة. التقنیة المعتمدة في المنظمة : إن رفع مستوى استخدام التقنیات الا لیة في تنفیذ أعمال المنظمة 2- مستوى و الانتاج یشكل عامل سلبي لمدى مشاركة إدارة الموارد البشریة في اتخاذ دورها الكامل في المنظمة حیث إن التقنیة العالیة ستترك لهذه الا دارة الدور التنفیذي فقط و تجریدیها من بقیة الا دوار مما یعطیها وجود شكلي غیر فاعل. الموارد البشریة على الملاكات الكفوءة : لا شك في أساس نجاح و استم ارر أي إدارة مهما 3- إحتواء إدارة تنوعت مهماتها یعتمد بشكل أساس على مستوى العاملین فیها و الذي یؤهلهم إلى سلوك الطرق الماهرة في الادارة و تقییم العمل و تقدمه و تحقیق أهدافه ان مستوى العاملین في إدارة الموارد البشریة له أهمیة كبیرة في نواحي عدیدة منها مدى استیعاب و تطویع المفاهیم المختلفة و استثمارها بمسؤولیة لخدمة أهداف إدارة الموارد البشریة كما أن التعامل مع الا دارة العلیا و سبل إقناعها في إطار مصلحة العاملین و العمل یتطلب من المهارة و الكفاءة ما یعزز سبل مواجهة الق ار ارت غیر العادلة أحیانا كما یتطلب من هذه الا دارة القدرة على التعامل مع أوجه متعددة من أصحاب الق ارر إضافة إلى النقابات و الجهات القانونیة و التنفیذیة الا خرى في المنظمة. 4- خصاي ص سوق العمل : و هو من العوامل المهمة في تحدید أهمیة و مستوى دور إدارة الموارد البشریة في المنظمة حیث تتعرض هذه الا دارة الى تحجیم بعملها إعتمادا على استق ارر سوق العمل أو عدمه فعند عدم استق ارره من خلال زیادة النشاط و المنافسة من قبل بقیة المنظمات فا ن ذلك سیعمل على زیادة الطلب على الموارد البشریة الكفوءة و الماهرة و غیر المكلفة مما یعمل ذلك على سعي المنظمات الى توسیع دور إدارة الموارد البشریة في أن تا خذ دورها و نشاطها لتنفیذ هذه الا لیات الاست ارتیجیة للمنظمة إن هذا الحل یعمل على وضع إدارة الموارد في قمة البناء التنظیمي للمنظمة أما عند استق ارر سوق العمل فذلك یعني قلة الطلب على الموارد البشریة مما یؤدي بالمنظمات الى تحجیم دور فذلك یعني قلة الطلب على الموارد البشریة مما یؤدي بالمنظمات الى تحجیم دور إدارة الموارد البشریة في صیغة التنفیذ فقط لق ار ارت إدارة المنظمة. 72

82 و یتناسب هذا العامل طردیا مع حجم مسؤولیات إدارة الموارد 5- كثافة الموارد البشریة في المنظمة : البشریة في المنظمة حیث أن هذه الا دارة تزداد مسؤولیتها و تتعدد و تتنوع أعمالها المختلفة و خصوصا في المنظمات التي تحتوي على كثافة عالیة من العاملین كما إن الا دارة العلیا في المنظمة تمنح اهتماما كبی ار لا دارة الموارد أما في حالة قلة كثافة العاملین و خصوصا في المنظمات التي تعتمد على الانتاج بالتقنیة فا ن الحالة ستكون العكس. 6- أدوار إدارة الموارد البشریة : إن التوسع في إدارة أعمال المنظمات و خصوصا عندما ازدت مسؤولیاتها نتیجة صعوبة الوضع العالمي المتمثل بالعولمة و زیادة حدة المنافسة مع الغیر حتم ذلك على المنظمة زیادة اهتمامها با دارة الموارد البشریة لغرض مساعدتها في تحقیق الكفاءة الا نتاجیة و زیادة مها ارت العاملین و تحسین مستوى أداءهم إضافة الى توجیه است ارتیجیتها نحو تقویة أواصر العلاقة و الت اربط بین العاملین و المنظمة و هذا یشیر الى زیادة أدوار الموارد البشریة و توسعتها في أطر متعددة منها قانونیة و اقتصادیة و تقنیة و اجتماعیة أما أهم هذه الا دوار فهي : دور الا عمال أ- (دور طویل المدى): و یشیر هذا الدور الى ضرورة مشاركة إدارة الموارد البشریة في دعم الا عمال التي تقوم بها المنظمة بكافة الا شكال و بما یعزز تحقیق أهداف المنظمة أو زیادة قدرتها على المنافسة و رفع مستوى الكفاءة الانتاجیة و هذا یعني أن یكون دعم إدارة الموارد البشریة ضمن التخطیط الاست ارتیجي للمنظمة أیضا. ب-الدور الا داري (دور متوسط المدى): تتضمن المهمة في هذا الدور على تخطیط التنمیة الا داریة و د ارسة و تطویر معاییر خطط الاستقطاب للموارد البشریة و دقة فاعلیتها و أماكن توافرها إضافة الى تصمیم التعویضات المباشرة و غیر المباشرة للعاملین في المنظمة. ت-الدور التشغیلي(دور قصیر المدى): إن قصر مدى هذا الدور هو بسبب ارتباطه بالا عمال الیومیة لا دارة الموارد البشریة و المتمثلة بمسؤولیة اتخاذ ق ار ارت التوظیف و الاستقطاب و معاییر تقویم الا داء للعاملین و التدریب و المتابعة. 73

83 و تنقسم أعمال إدارة الموارد البشریة إلى عدة أنواع معتمدة على السلطة الممنوحة لها و كذلك على شكل توزیع الا نشطة في المنظمة و نوع الهیكل التنظیمي و الذي یحدد مكانة الا دارة و موقعها ضمنه و تبعا لا همیة تنظیم نشاط هذه الا دارة و توجیه اهتماماتها بشكل عملي تم تقسیم أعمالها الى عدة أشكال تتصف بالتخصص و هي : الشكل القاي م على الا قسام : یتضح استخدامه في المنظمات كبیرة الحجم و التي ترتبط فیها إدارة -1 الموارد البشریة بالا دارة العلیا للمنظمة و التي تتنوع فیها الا عمال و تحتاج الى تقسیم و تنظیم معتمد على حاجة المنظمة لا یجاد ترتیب مناسب یعینها على إدارة جمیع الا عمال رغم تنوعها و یرتبط بهذا الشكل مجموعة من الا قسام هي : و قسم التوظیف أ- : هو القسم الذي یقع على عاتقه مسؤولیة مهمات استقطاب و اختیار و تعیین العاملین في المنظمة و هذا لا یعني أن هذا القسم هو الذي یتخذ ق ارر التوظیف و إنما مهمته عبارة عن إیضاح كل المعطیات و المطالیب ثم إج ارء عملیة تنسیق الجهود مع الا دارة العلیا للموارد البشریة و التي ستعمل بدورها مع الا دارة العلیا للمنظمة لاتخاذ الق ارر المناسب حول تعیین المرشحین للوظاي ف الشاغرة و الذین نالو رضا لجنة الاختبار بسبب مؤهلاتهم و تخصصاتهم و خبرتهم المناسبة و كذلك یتم تجمیع و تحدید إج ارءات و مستلزمات التوظیف. ب-قسم التدریب و التطویر : یهتم هذا القسم بعملیة تطویر و تنمیة المها ارت و السلوك الوظیفي للعاملین بهدف رفع مستوى الا داء لهم و زیادة الكفاءة الا نتاجیة لتحقیق أهداف المنظمة و یتم إج ارء دوارت تدریبیة اما داخل المنظمة أو خارجها كما یجري التدریب كذلك لتا هیل العاملین لا تخاذ مواقع إداریة أعلى. ت-قسم الم ازیا و المكافا ت : حیث یعمل هذا القسم بسلسلة من الا ج ارءات منها تحلیل الا عمال ثم تقویمها لغرض أسس معینة تبنى علیها عملیة إدارة و تحدید التعویضات المباشرة للعاملین أما التعویضات غیر المباشرة فیتم التنسیق مع الا دارة العلیا في المنظمة لغرض تخطیط كلفتها و حسب نوعها. 74

84 ث-قسم العلاقات : و یتركز نشاط هذا القسم على تنظیم مهتمین في المنظمة الا ولى داخلیة و التي تتعلق بالا ش ارف على علاقات العاملین مع إدا ارتهم و مستوى مشاركتهم في العمل كما یعمل على تنسیق العلاقة بین العاملین و الا دارة لتفادي حدوث المشاكل بین الطرفین كما یقدم قسم العلاقات خدماته لا دارة الموارد البشریة من خلال مساعدتها على متابعة سلوك العاملین لغرض وضع الخطط الكفیلة و التحلیلات المناسبة بتحدید و تنظیم ذلك أما بالنسبة للعلاقات الخارجیة للمنظمة فیسعى قسم العلاقات الى تنظیم تلك العلاقات بما یعكس صورة جیدة للمنظمة و نشاطاتها الاجتماعیة و سیاستها الداخلیة المنظمة مع العاملین. الشكل القاي م على المركزیة : و یستخدم عادة في المنظمات التي تتمیز بكثافة أرس المال و إن -2 تطبیق سیاسة المركزیة باتخاذ الق ارر هو من مسؤولیة الا دارة العلیا في المنظمة و التي تمثل قمة الهرم التنظیمي فیها حیث إن جمیع الق ار ارت المتعلقة برصد التكالیف لعملیة معینة یتم اتخاذها من قبل الا دارة العلیا مثلما جمیع الق ار ارت المتعلقة بمهام إدارة الموارد البشریة كالمتعلقة بالتدریب و التوظیف و التخطیط و غیرها و التي عادة ما تتطلب كلف مالیة للمساعدة في تنفیذها. 12:40-75

85 الثالث المطلب : حاجة إدارة الموارد البشریة الداخلیة لتا قلم التنظیمي في مؤسسة اقتصادیة. تعتبر إدارة الموارد البشریة هي حجر ال ازویة في العملیة الا داریة و الانتاجیة و الخدمیة و هي من أهم الا صول للمنظمات و نتیجة للتوسع الكبیر في أعمال المنظمات و زیادة حدة المنافسة و انتشار المعرفة التي هي في الا صل موجودة لدى الموارد البشریة التي أسماها الكاتب الشهیر بیتر د اركر "عمال المعرفة" اكتسب هذه الموارد البشریة المزید من الاهتمام لا نها الا ساس في التنمیة المستدامة و أصبحت المنظمات في سعي دؤوب لاستقطاب العقول الشابة و الدماء الجدیدة حتى تستطیع أن تضخ نتاجهم و ابداعاتهم و أفكارهم في مفاصل المنظمة. تا تي الموارد البشریة التي تم تعیینها حدیثا في العمل و هي ملیي ة بطاقات كثیرة و آمال كبیرة و رغبات متنوعة و توقعات عالیة كما تا تي بعد مشوار طویل من الجهد و التعب و الانتظار و بدءا من الد ارسة مرو ار باختیار التخصصات التي تتلاءم مع سوق العمل قدر الامكان ثم مع مشوار البحث عن الوظیفة و متابعة الاعلانات ثم تقدیم الطلبات في أكثر من جهة الى أن ینتهي المطاف بها للقبول و من ثم استكمال. باقي الاج ارءات من كشف طبي و خلافه. و بعد ذلك تباشر هذه الموارد البشریة العمل فعلیا (إن نهایة) هذه المرحلة الطویلة تعتبر في واقع الا مر (البدایة) للحیاة العملیة كما أن الموارد البشریة و هي تضع أولى خطواتها بحاجة ماسة لمن یا خذ بیدها الى بر الا مان و یزیل عنها القلق و التوتر و الضغط النفسي و العزلة التي تا ثر كثی ار على النفسیات و قد تؤدي في حال عدم الاهتمام إلى آثار سلبیة على المنظمة و الموظف معا إن هذه الموارد البشریة بحاجة الى برنامج متكامل یعمل على إكسابها العدید من الا مور الساي دة في المنظمة التي یعملون بها مثل القیم الا ع ارف و الثقافة الساي دة... بما یؤدي إلخ و : غلى التكیف مع بیي ة العمل الجدیدة و تخفیف هذه الضغوط و امتصاصها و إ ازلة المشاعر السلبیة هذا البرنامج هو ما یعرف في أدبیات الا دارة ب أو "التا قلم التنظیمي" "التطبیع الاجتماعي". فما هو التدریب و ما هي عملیة "التا قلم التنظیمي" و ما هو دور التدریب في هذه العملیة ماهیة التدریب أولا : تحفل أدبیات الادارة بالكثیر من التعاریف للتدریب سا ورد أحدها و أحیل : القارئ العزیز إلى كتب السلوك التنظیمي و الموارد البشریة و كذا كتب التدریب المتخصصة للمزید من التعریفات و هي رغم اختلافها لیست بعیدة عن بعضها البعض. 76

86 عرفه الطعاني (2007) با نه "الجهود المنظمة و المخطط لها لتزوید المتدربین بمها ارت و معارف و خب ارت متجددة تستهدف إحداث تغی ارت إیجابیة مستمرة في خب ارتهم و اتجاهاتهم و سلوكهم من أجل تطویر كفایة أداي هم". : (1977) : ثانیا : التا قلم التنظیمي و یطلق البعض علیه التطبیع الاجتماعي عرفه اولفیر با نه "العملیة التي تتم بموجبها سلسلة خطوات تتضمن استیعاب الموظف الجدید و تقبله القیم و أنماط السلوك و المعرفة الاجتماعیة الا ساسیة لممارسة دوره في المنظمة و للمشاركة كعضو فیها". و عرفه الهیتي ویاقو (1990) با نه :"العملیة التي من خلالها یتمكن الفرد من تعلم الا نظمة و القیم و العادات و أنماط السلوك المقبولة حال دخوله منظمة ما أو جماعة ما و یهدف إلى محاولة تقریب صورة الفرد للمنظمة و صورة المنظمة للفرد". أما المرسي (2003) فعرفه على أنه :"عملیة تحقیق التكیف لدى الا ف ارد عند محاولتهم تعلم قیم و أع ارف العمل في المنظمات التي یعملون بها للمرة الا ولى". و عملیة التا قلم التنظیمي لا تحدث فقط عند بدایة التعیین في المنظمة و لكن في كل مرة یتنقل فیها الموظف من إدارة الى أخرى أو من قسم لا خر أي أنها عملیة مستمرة. : و یهدف التا قلم التنظیمي إلى المحافظة على الموارد البشریة من التسرب خارج المنظمة بسبب الاحباط و االمشاعر السلبیة التي یعشونها التعرف على سیاسات المنظمة و أهدافها و الم ازیا التي تقدمها و فرص الترقي و ثقافتها الساي دة تخفیف القلق و التوتر و الضغط النفسي و العزلة ضمان الولاء و الانتماء للمنظمة تحقیق التواصل بین المنظمة و الموارد البشریة إلى غیر ذلك. ثالثا دور التدریب في عملیة التا قلم الوظیفي : یلعب التدریب دوار محوریا في هذا المجال حیث : : یتعین أن یعهد إلى إدارة التدریب بالقیام بهذه المهمة بعد التنسیق مع الا دا ارت الا خرى مثلا الا دارة التي سیعمل لدیها الموظف الا دارة المالیة إدارة الموارد البشریة إدارة الا من....إلخ حیث یتم تصمیم برنامج تدریبي متكامل یعمل على تهیي ة هذه الموارد البشریة عبر شرح أمور مثل : أخلاقیات العمل السلوكیات المرغوبة الم ازیا التي تقدمها المنظمة مثل : البدلات فهم طبیعة المنظمة و أهدافها و تاریخیها و إنجا ازتها معاییر الا داء المطلوبة. العلاج الطبي الا جا ازت :46 -

87 إن السلوك التنظیمي هو ذلك العلم الذي یدرس سلوك الا ف ارد داخل المنظمات كما أن علم السلوك التنظیمي هو محصلة علوم أخرى أهمها علم النفس والاجتماع ویعتبر السلوك التنظیمي علم وفن. إن السلوك التنظیمي یتغلغل في كل وظیفة تقریبا على مستوى المنظمة وعلى مستوى الا عمال وعلى مستوى جمیع التخصصات فكل فرد یخطط لا ن یشغل عملا في أي منظمة سواء كانت كبیرة أو صغیرة الحجم عامة أو خاصة لا بد أن یدرس ویفهم السلوك التنظیمي لیتعامل مع الا خرین. فالسلوك التنظیمي یهتم بتنمیة مها ارت الا ف ارد وتعرفه على العلوم السلوكیة الا خرى كعلم النفس وعلم الاجتماع وعلم الا نتروبولوجیا یساعد القاي مین على إدارة المنظمات على فهم سلوك الفرد والجماعات داخل المنظمة. إن اهتمام المنظمة بد ارسة السلوك التنظیمي سهل من إكساب كل فرد لمها ارت یحتاجها وعلى وجه خاص كل مدیر یود أن یحقق أهدافه من خلال الا خرین. كما تطرقنا في هذا الفصل إلى مفاهیم عامة حول إدارة الاست ارتیجیة للموارد البشریة حیث لاحظنا مفهوم إدارة الموارد البشریة كما لاحظنا با ن هذه الا دارة هي مجموعة من السیاسات والا نشطة المتكاملة والمتداخلة والتي یشترك في تصمیمها وتنفیذها المدیرون وقادة فرق العمل واختصاصیو الموارد البشریة بحیث یسهم كل منهم بدور فاعل في نجاح هذه السیاسات والا نشطة. كما خلصنا إلى أن إدارة الموارد البشریة تكتسب أهمیة كبیرة كا حدى وظاي ف المنظمة العصریة فهي إدارة لا هم وأغلى أصول المنظمة إذ أن ما یمیزها عن باقي هذه الا صول أنها أصول مفكرة هذا بافت ارض أن الا دارة تعمد للا فادة المثلى من مواردها البشریة وتهیي مناخا ینمي ذلك وینشطه. (مدیرین ومرؤوسین) فتشجعهم وتدفعهم للاجتهاد والابتكار في الا خیر قمنا بد ارسة العلاقة بین السلوك التنظیمي و إدارة الموارد البشریة. 78

88

89 الفصلالثاني دراسةحالةمؤسسةسونلغاز تمهید v بعد معالجتنا لموضوع السلوك التنظیمي و إدارة الموارد البشریة الاست ارتیجیة ارتا ینا أن نخصص الفصل الثاني فصل تطبیقي أو د ارسة حالة. إن الجانب التطبیقي ما هو إلا تجسید لما تطرقنا إلیه في الجانب النظري من د ارسة و تحلیل و مدى انطباقه على أرض الواقع التي أرینا أن تكون في شركة سونلغاز. و من خلاله قمنا بتقسیم هذا الفصل إلى ثلاث مباحث كالا تي : المبحث الا ول : تقدیم المؤسسة محل الد ارسة. المبحث الثاني : أدوات جمع البیانات و الا دوات المستعملة. المبحث الثالث : تحلیل نتاي ج الاستبیان. 79

90 الفصلالثاني دراسةحالةمؤسسةسونلغاز v المبحث الا ول: تقدیم المؤسسة محل الد ارسة. المطلب الا ول: لمحة تاریخیة عن مؤسسة سونلغاز. لقد تم إنشاء مؤسسة (كهرباء و غاز الج ازي ر) (E.G.A) في العهد الاستعماري سنة 1947 و بعد الاستقلال تم إنشاء المؤسسة الوطنیة للكهرباء و الغاز سونلغاز محل (كهرباء و غاز الج ازي ر) (E.G.A) في 1969 بالمرسوم التنفیذي رقم 6959 المؤرخ في 1969/07/26 الصادر بالجریدة الرسمیة في 1969/08/01 و قد حدد لها المرسوم مهمة ري یسیة تتمثل في الاندماج بطریقة منسجمة في سیاسة الطاقة الداخلیة للبلد و بهذا فقد أصبحت سونلغاز تحوز على احتكار إنتاج و نقل و توزیع و استی ارد و تصدیر الطاقة الكهرباي یة. و قد مرت بعدة م ارحل نوجزها في مایلي : - إعادة هیكلة مؤسسة سونلغاز في 1983 و فیها تم خلق المؤسسات التالیة : مؤسسة إشعال الكهرباء (كهریفKHARIF ) مؤسسة تركیب البنى التحتیة و الا نشاءات الكهرباي یة (كهركیبKHARAKIB ) مؤسسة إنجاز قنوات نقل و توزیع الغاز (كنغازKANAGAZ ) مؤسسة أشغال الهندسة المدنیة (انیرقاINERGA ) مؤسسة التركیب الصناعي (التركیبETTERKIB ) مؤسسة صناعة العدادات و آلات القیاس و الم ارقبة (ا م سAMC ). - تغییر النظام الا ساسي و الطبیعیة القانونیة لمؤسسة سونلغاز في 1995 فا صبحت المؤسسة العمومیة ذات الطابع الصناعي و التجاري وفقا للق ارر التنفیذي رقم المؤرخ في. 1991/12/14 - تمنح مؤسسة سونلغاز الشخصیة المعنویة و تتمتع بالاستقلال المالي و تخضع لقواعد القانون العام في علاقتها مع الدولة و تعرف كتاجر في تعاملاتها مع الا خرین وفقا للمادة 4 وفقا للق ارر التنفیذي رقم 95/280 المؤرخ في. 1995/09/17 و في نفس الق ارر تحدد مهام سونلغاز بما یلي : - إنتاج الكهرباء - نقل و توزیع الطاقة الكهرباي یة - التوزیع العمومي للغاز - المحافظة على شروط الجودة و الا من - البیع با قل الا سعار في إطار مهمتها في تقدیم الخدمات العامة. 80

91 الفصلالثاني دراسةحالةمؤسسةسونلغاز الشكل رقم (2-1) یوضح الهیكل التنظیمي للمؤسسة مجلس الا دارة الري یس المدیر العام المدراء العامین المساعدین الفروع المشاركة مدیریة شؤون الضبط مدیریة الموارد البشریة مدیریة المحاسبة و مراقبة التسییر مدیریة الا ستراتیجیة و التنمیة مدیریة التنظیم و الا علام الا لي مدیریة المالیة مدیریة الا دارة العامة مدیریة إنتاج الكھرباء مدیریة نقل الكھرباء المدیریة المسیرة مدیریة التوزیع مدیریة نقل الغاز مدیریة التجارة و التسویق مدیریة الاتصالات مدیریة البحث و التطویر المصدر: Direction Générale Groupe sonelgaz, Direction des ressources humaines Organigramme Sonelgaz

92 الفصلالثاني دراسةحالةمؤسسةسونلغاز الثاني: المطلب خصاي ص سونلغاز. من خلال الم ارحل التي مرت بها سونلغاز و العرض المقدم حولها أن نلاحظ الكثیر من العناصر التي تطبع سونلغاز و هي : لسنوات 1- الا حتكار تمتعت و 1969 سونلغاز بالاحتكار التام لسوق الكهرباء و كذا توزیع الغاز بموجب القانون (قوانین الطاقة (1985 لتطبیق سیاسة الدولة الطاقویة و إرضاء زباي نها. 2- الحجم و هذا مایدعم مكانتها من جهة و لكنه في نفس الوقت یحملها مسؤولیات كبیرة ینطلق كبر حجم النشاط من شساعة المساحة المغطاة و المتمثلة في كل الت ارب الوطني و عدد الزباي ن الممونین بالكهرباء الذي یفوق خمسة ملایین و أكثر من ملیون و سبعماي ة ألف زبون في الغاز إضافة إلى الب ارمج المسطرة الطموحة هذا ما یوسع من داي رة التعامل و یكثفها فیضاعف عدد المستویات السلیمة و یوسع عدد المصالح على المستوى الا فقي كما تتمیز المؤسسات ذات الحجم الكبیر بما یضبط الا ج ارءات و ص ارمتها شكلیة الاتصال و المهام النزعة اللامركزیة و كذا تنوع النشاطات.و هو ماینسجم مع واقع سونلغاز. 3- تعدد النشطات یتجسد تعدد النشاطات في كل الم ارحل الا نتاجیة على مستوى العدید من وحدات الا نتاج و التوزیع عبر عدة مستویات و كذا عملیات المعالجة و الاستغلال و ما یترتب عنها من عملیات تقنیة و تجاریة ضخمة تعد بالملایین. و تعدد النشاطات و توسیعها أدى إلى تعدد النظم التسییریة و نظم الاستغلال و كذا تعدد مستویات العمال و تنوع تخصصاتهم من جهة و كثرة الاعتماد على المقاولة من الباطن في أغلب العملیات مثل أنجاز الشبكات الصیانة العملیات التجاریة (رصد تحصیل...) الد ارسات. و هذا ما وسع من داي رة التعامل الداخلي في مستوى أداي هم و البحث عن رفعه. بالا ضافة إلى وجود آلاف المقاولین الذین یجب التحكم 82

93 الفصلالثاني دراسةحالةمؤسسةسونلغاز 4- تعدد نظم التسییر توجد العش ارت من نظم الا علام و التسییر داخل مؤسسة سونلغاز تنتشر عبر المدیریات و تمكن من متابعة عملیات التسییر من بین هذه النظم : نظام تسییر المستخدمین نظام تسییر زباي ن التیار المنخفض و الضغط المنخفض نظام تسییر الهیاكل نظام تسییر المخزونات و تعدد الا نظمة یكثف من إنتاج المعلومات و یجعل التحكم فیها أم ار یتطلب متابعة داي مة كما أن الكثیر من مخرجاتها غیر مستغلة. لذلك أصبح البحث عن آلیة لدمج هذه النظم و الا ستفادة من مخرجاتها من أولویات المؤسسة. من خلال الم ارحل الماضیة و التطلعات یتضح أن سونلغاز تتجه إلى فصل الوظاي ف الكبرى في مؤسسات مستقلة مثلما حدث لفروع النقل الطباعة صیانة المحولات و أخی ار العتاد و المواد و هذه الوظاي ف الكبرى هي الا نتاج النقل التوزیع و یدخل هذا في إطار السعي إلى إنشاء " مجمع سونلغاز " الذي یضم بالا ضافة إلى المؤسسة الا م مجموعة كبیرة من الفروع كل واحد في إختصاص معین. 5- تغییر الطابع القانوني : الا هداف و - عرفت المؤسسة عدة تغی ارت في الطابع القانوني حملة معها تغی ارت في طرق التسییر و ترتیب كذا التنظیم و هذه التغی ارت هي : التحول من نظام المؤسسة الوطنیة قبل من توجیه مركزي مباشر في كل الحالات إلى الشركة الوطنیة للكهرباء و الغاز و كل ما تبعه التحول الثاني من شركة وطنیة للكهرباء و الغاز إلى مؤسسة وطنیة ذات طابع صناعي و تجاري و هذا ما فتح الباب للا هتمام باتسییر و بالتوازن المالي و كان ذلك ابتداء من سنة و كان التحول الثالث هو تحول المؤسسة إلى شركة ذات أسهم و تم في سنة 2002 و هو ما یفتح احتمالات المنافسة خاصة مع صدور قانون الطاقة الذي یتحدث عن تعدد المتعاملین في المیدان و كذا إنشاء سوق داخلیة للطاقة في حدود سنة هذه التحولات حررت مبادرة التسییر و قلصت في كل مرة التدخلات المركزیة و عبرت في كل مرة عن تقلیص دور الدولة و الحد من الدعم خاصة في میدان الاستثمار. 83

94 الفصلالثاني دراسةحالةمؤسسةسونلغاز المطلب الثالث: الا فاق و التحدیات. من أهم التحدیات التي ستواجه سونلغاز على مدى السنوات القادمة هو فتح السوق الوطنیة للمنافسة و قد بدأت معالم ذلك من خلال صدور قانون الطاقة مما سیجعل منها و خلال السنوات القلیلة القادمة مجرد مؤسسة ضمن منظومة شاملة تدیرها هیا ة مستقلة و ستحرم بذلك من م ازیا الاحتكار التي كانت تتمتع بها بالا ضافة إلى التحدیات التي سیفرضها السوق فا ن مخططات التنمیة للعشریة الا ولى من الا لفیة الثالثة طموحة و تسعى إلى تحقیق ما یلي :. دعم الا نتاج الكهرباي ي و ذلك با ضافة طاقة جدیدة تصل إلى 5500 میقاوات إنشاء شبكة للتیار العالي بطول 7000 كلم بالا ضافة إلى مركز تحویل -. إنشاء شبكة توزیع طولها كلم لتوصیل أكثر من ملیوني زبون جدید -. إنشاء 20,000 - كلم من قنوات الغاز لتوصیل ملیون زبون جدید 2010 و یتطلب هذا البرنامج مبالغ ضخمة قد تصل إلى 12 ملیار دولار و هذا حتى سنة م و هذا التمویل یجب أن تحصل علیه سونلغاز من خلال القروض و هذا ما یرفع من المسؤولیة و یدفعها إلى البحث عن الاستم ارریة و البقاء و تحقیق النجاح في سیاساتنا. 84

95 الفصلالثاني دراسةحالةمؤسسةسونلغاز المبحث الثاني: أدوات جمع البیانات و الا دوات المستعملة. سوف نتناول في هذا البحث تحدید المنهج العلمي المناسب لد ارستنا المیدانیة وفقا لطبیعة موضوع كما سوف نحدد الا دوات المستعملة والمساعدة على إتباع منهج الد ارسة المختار. v بحثنا المطلب الا ول: تحدید منهج الد ارسة و الوساي ل الاحصاي یة المستعملة. أولا : - تحدید منهج الد ارسة یعتبر المنهج في الد ارسة المیدانیة عبارة عن ذلك الا سلوب المتبع قصد الوصول إلى الا هداف المسطرة وباعتبار یدور حول موضوعنا أثر السلوك التنظیمي على إدارة الموارد البشریة بمعنى أوضح تحدیدا ما إذا كان هناك أهمیة وفعالیة للسلوك التنظیمي إدارة الموارد البشریة على وأثره وهذا من خلال مرحلة الفحص والتحقیق وا عداد التقریر. لذلك سوف نعتمد في د ارستنا على المنهج التحلیلي في تحلیل البیانات والمعلومات المحصل علیها ومن ثم تحدید النتاي ج المتوصل إلیها. ثانیا : الوساي ل الا حصاي یة المستعملة استخدمنا في تحلیل بیانات البحث الوساي ل الا حصاي یة التالیة: - النسب المي ویة: لمعرفة نسبة أف ارد العینة الذین اختاروا كل بدیل من بداي ل أسي لة الاستبیان.. 15 هذا بالاستعانة بب ارمج معلوماتیة مختلفة تمثلت في SPSS الا صدار رقم وM.S.EXCEL 85

96 الفصل الثاني دراسةحالةمؤسسةسونلغاز الثاني: المطلب أدوات جمع البیانات -1 الاستبیان : یعد الاستبیان من أكثر الا دوات المستخدمة في جمع البیانات حیث تعتبر هذه الا داة كوسیلة بحث للكشف عن آ ارء ومواقف العاملین عن أسلوب تقییمهم وعن علاقتهم با داء المؤسسة موج هة للرؤساء و حیث للمرؤوسین تم حصر أبعاد معینة تهدف للتا كد من صحة فرضیاتنا وهذا من خلال الا سي لة المطروحة في الاستبیان. - المقابلة: 2 من أجل الحصول على معلومات حول نشاط المؤسسة بصفة عامة د ارسة و السلوك التنظیمي و الموارد البشریة على أثره بصفة خاصة حیث قمنا با ج ارء مقابلة مع رؤساء بعض المصالح في المؤسسة حیث تضم نت مجموعة من الا سي لة المفتوحة حول نشاط ومهام كل مصلحة ومدى انجازها لمهامها من ادارة الموارد البشریة طرف وعلاقات أف اردها فیما بینهم ووضعیتهم بها بغرض الاستفادة من هذه المعلومات عند تفسیرنا لنتاي ج البحث كما قمنا بمقابلة بعض المرؤوسین بغرض الحصول على معلومات حول انضباطهم واهتمامهم با تقان عملهم ومن جهة أخرى مدى عنایتهم وا حساسهم بالمسؤولیة تجاه المؤسسة ونظرتهم ووفاي هم لها الظروف التي یمارسون فیها مهامهم حبهم لعملهم ورغبتهم في تنمیة مها ارتهم وتغییر مناصبهم...إلخ. -3 الملاحظة : إضافة إلى ذلك استخدمنا في بحثنا هذا الملاحظة المباشرة بغرض التا كد من الد ارسة وتشخیص وضع المؤسسة محل الد ارسة وكذا الحصول على معلومات لم نتمكن من الحصول علیها من الا ستبیان مباشرة أو لتوضیح عناصر التي لم یتم التطرق لها بالتفصیل في الا ستبیان حیث رك زنا على سلوكیات الا ف ارد في عملهم وكیفیة أداي هم لمهامهم علاقاتهم ببعضهم و البعض وعلاقاتهم برؤساي هم وغیرها من العناصر التي یستطیع الباحث الحصول علیها من ملاحظته المباشرة أو أثناء إج ارء المقابلات وتوزیع الاستما ارت دون الحاجة إلى التوصل إلیها من خلال طرحها في الا ستبیان. 86

97 الفصلالثاني دراسةحالةمؤسسةسونلغاز. الثالث: المطلب استمارة الاستبیان والعینة المقصودة المختارة للد ارسة أولا : - العینة المقصودة بالد ارسة استهدف الاستبیان نوعین من الفي ات في ة الرؤساء(إطا ارت) وفي ة المرؤوسین(في ة التحكم) حیث اقتصرت د ارستنا على المؤسسة الج ازي ریة سونلغاز. ثانیا : الحدود الزمانیة والمكانیة للاستبیان اشتمل الاستبیان والمقابلة على غردایة بولایة سونلغاز أما زمنیا فقد إمتد في سنة ثالثا : - جمع استما ارت الاستبیان بعد أن قمنا بعملیة توزیع الاستبیان في مؤسسة قمنا بعملیة تجمیع نتاي ج الاستبیان والتي هي أهم خطوة في الوصول إلى نتاي ج عملیة تفیدنا في إث ارء موضوع البحث وقد كانت عملیة تجمیع وتحلیل الاستبیان وفق جداول یتم تحلیلها استخدام و النسب وبالاستعانة بب ارمج معلوماتیة مختلفة تمثلت في. M.S.EXCEL. SPSS و الا صدار رقم 15 87

98 الفصلالثاني دراسةحالةمؤسسةسونلغاز الثالث: المبحث v تحلیل نتاي ج الاستبیان. یتكون مجتمع البحث من رؤساء(في ة إطا ارت) ومرؤوسین (باقي العمال) داخل المؤسسة الج ازي ریة سونلغاز حیث تم توزیع 20 استمارة استقصاء شملت في تین داخل المؤسسة محل الد ارسة وقد وزعت لكل في ة كتالي : استما ارت إستبیان للا طا ارت cadres 05 - استمارة إستبیان 15 للعمال الباقین - وتتمثل الخصاي ص تحلیل العینة فیما یلي: المطلب الا ول : الد ارسة الوصفیة للخصاي ص العینة المدروسة توزیع أف ارد عینة الد ارسة حسب الجنس : تتكون عینة الد ارسة من فردا منهم إناث ذك ار و -1 حیث یوضح الشكل أدناه والمتمثل في توزیع عینة الد ارسة حسب متغیر الجنس إن نسبة الذكور كانت. %35 مرتفعة مقارنة بنسبة الا ناث حیث بلغت نسبة الذكور %65 في حین قدرت نسبة الا ناث بحوالي جدول رقم (2-1): توزیع العینة حسب الجنس الجنس ذكور إناث المجموع التك ارر النسبة %65 %35 %100 المصدر: من إعداد الطالب حسب نتاي ج الاستبیان 88

99 الفصلالثاني دراسةحالةمؤسسةسونلغاز 2- توزیع أف ارد عینة الد ارسة حسب السن من خلال الجدول رقم (2-2) و الخاص بتوزیع أف ارد عینة الد ارسة حسب متغیر نلاحظ تباین السن أعمار أف ارد عینة الد ارسة وأن الفي ة العمریة الا كثر تك ار ار في عینة الد ارسة هي الفي ة العمریة 30 سنة أقل من %30 50 بنسبة مي ویة %35 تلیها الفي ة العمریة الفي ة الا كبر من سنة بنسبة مي ویة ثم تلیها الفي ة العمریة إلى من 41 سنة بنسبة مي ویة 25 %وفي الا خیر الفي ة العمریة سنة إلى من سنة بنسبة مي ویة %10 لذا فا ن الفي ة العمریة الا كثر تك ار ار في عینة الد ارسة تمیل إلى أعمار فتیة نسبیا في السن أي أن لها أسلوب جدید في التعامل میدانیا وهذا ما یمكن أن ینعكس إیجابا على نتاي ج البحث. جدول رقم ( 2-2 ):توزیع العینة حسب السن أكبر من سنة سنة سنة أقل من العمر 30 المجموع سنة التك ارر 07 %100 %30 %25 %10 النسبة %35 المصدر: من إعداد الطالب حسب نتاي ج الاستبیان 3- توزیع أف ارد عینة الد ارسة حسب المستوى التعلیمي نلاحظ من خلال الجدول( 2-3 )الخاص بتوزیع أف ارد عینة الد ارسة حسبة حسب متغیر المستوى التعلیمي أن أغلبیة أف ارد العینة من مستوى جامعي حیث بلغ عددهم فرد بنسبة مي ویة %85 وهي نسبة 17 مرتفعة في حین بلغ عدد أف ارد العینة من مستوى الثانوي فرد بنسبة مي ویة ونسبة مستوى %15 03 المتوسط والا بتداي ي فانعدمت أي أن معظم كل أف ارد العینة لدیهم مستوى جامعي وهذا ما یزید من %00 أهمیة البحث والنتاي ج المتوصل إلیها. 89

100 الفصل الثاني دراسةحالةمؤسسةسونلغاز جدول رقم ( 2-3 ):توزیع العینة حسب المستوى التعلیمي المستوى التعلیمي إبتداي ي متوسط ثانوي جامعي المجموع التك ارر النسبة %00 %00 %15 %85 %100 المصدر: من إعداد الطالب حسب نتاي ج الا ستبیان 4- توزیع أف ارد عینة الد ارسة حسب المنصب من خلال الجدول رقم (2-4) الخاص بتوزیع أف ارد عینة الد ارسة حسب متغیر المنصب یتضح لنا أن %25 أغلبیة أف ارد العینة من وظیفة إطار حیث بلغ عددهم 05 فرد بنسبة مي ویة وتلیها أف ارد العینة من.%75 15 باقي العمال وظیفة حیث بلغ عددهم فرد بنسبة مي ویة جدول رقم ( 2-4 ):توزیع العینة حسب المنصب المنصب إطا ارت باقي العمال المجموع التك ارر النسبة %25 %75 %100 المصدر: من إعداد الطالب حسب نتاي ج الا ستبیان 90

101 الفصلالثاني دراسةحالةمؤسسةسونلغاز 5- توزیع أفارد عینة الدارسة حسب الا قدمیة یمثل الجدول رقم (2-5) توزیع أف ارد العینة حسب متغیر الا قدمیة حیث نجد أن أغلب أف ارد العینة %65 10 المهام تطبیق في و ملاي م سلوك جید لدیهم و مواكبة التطوارت هم أكثر من سنوات بنسبة مي ویة وهي نسبة مهمة جدا إذ من الممكن أن تفضي على الد ارسة نوع من الدقة والقرب أكثر من الواقع ثم تتساوى 10 5 %15 بتقریب أف ارد العینة الا قل من 5 سنوات مع أف ارد العینة من إلى سنوات بنسبة مي ویة 20 %. جدول رقم ( 2-5 ):توزیع العینة حسب الا قدمیة العمر 5 أقل من 10 المجموع سنوات أكثر من سنوات سنوات التك ارر 03 %100 %65 %20 النسبة %15 المصدر: من إعداد الطالب حسب نتاي ج الا ستبیان 91

102 الفصلالثاني دراسةحالةمؤسسةسونلغاز المطلب الثاني: تحلیل المحور الخاص با سي لة السلوك التنظیمي و إدارة الموارد البشریة السؤال الا ول : 1)- هل یلیق بك منصبك كمورد بشري داخل المنظمة مقارنة بمستواك من خلال النتاي ج كما هو مبین في الجدول رقم( 2-6 ) %90 عبرت نسبة من المستجوبین با ن المستوى المتحصل علیه یلیق و یتلاي م مع بیي ة عمله و منصبه %10 وتا تي النسبة عدم التي عبرت عن وجود جواب له دلالة بهذا السؤال أو یعطي فكرة أكثر وضوحا ومع إنعدام النسبة على الا ف ارد الذین یعبرون على عدم وجود مقارنة. الجدول رقم( 2-6 ) :یوضح مدى رغبة المورد البشري بمنصبه مقارنة بمستواه. یلیق هل بك منصبك كمورد بشري داخل لا أعلم لا نعم المجموع المنظمة مقارنة بمستواك التك ارر %100 %10 %00 %90 النسبة المصدر: من إعداد الطالب حسب نتاي ج الاستبیان 2)- السؤال الثاني : هل هناك عملیات تنظیمیة لسلوك الاف ارد بین المستویات الاداریة المختلفة وعن السؤال الثاني نجد أن جمیع الا ف ارد قد عبروا بوجود تنظیمیة عملیات بین لسلوك الا ف ارد. المستویات الا داریة المختلفة في %100 بنسبة المنظمة وهذا كما موضح في الجدول رقم( 2-7 ). الجدول رقم ( 2-7 ):یوضح مدى وجود عملیات تنظیمیة لسلوك الا ف ارد داخل المنظمة هل هناك عملیات تنظیمیة في سلوك لا أعلم لا نعم المجموع الاف ارد بین المستویات الاداریة المختلفة التك ارر %100 %00 %00 %100 النسبة المصدر: من إعداد الطالب حسب نتاي ج الاستبیان 92

103 الفصلالثاني دراسةحالةمؤسسةسونلغاز هل السؤال الثالث : تتلاي م معك البیي ة التنظیمیة داخل المنظمة -(3 من خلال النتاي ج الواردة في الجدول رقم( 2-8 ) أن غالبیة الا ف ارد یعبرون على أن هناك ظروف و بیي ة تنظیمیة تتلاي م مع %100 بنسبة سلوكهم الا ف ارد الذین النسبة ومع إنعدام یعبرون على عدم الا جابتین. علمهم و عدم معرفتهم بوجود بیي ة تنظیمیة تتلاي م مع سلوكهم الجدول رقم( 2-8 ) :یوضح مدى تلاي م البیي ة التنظیمیة داخل المنظمة هل تتلاي م معك البیي ة التنظیمیة داخل المجموع لا أعلم لا نعم المنظمة التك ارر %100 %00 %00 %100 النسبة المصدر: من إعداد الطالب حسب نتاي ج الاستبیان 4)- السؤال ال اربع : ما مدى رغبتك في انجاز المهام الموكلة إلیك نلاحظ من خلال النتاي ج كما هو مبین في الجدول رقم( 2-9 ) أن أغلبیة الا ف ارد یعبرون على وجود %10 رغبة قویة في إنجاز المهام الموكلة إلیهم بنسبة %90 ومن ثم تلیها النسبة الذین لهم رغبة للا ف ارد. متوسطة في أنجاز المهام مع انعدام نسبة الا ف ارد الذین لدیهم رغبة ضعیفة الجدول رقم (2-9) : یوضح مدى رغبة الفرد داخل المنظمة في انجاز المهام الموكلة إلیه ما مدى رغبتك في انجاز المهام الموكلة ضعیفة متوسطة المجموع قویة إلیك التك ارر %100 %90 %10 %00 النسبة المصدر: من إعداد الطالب حسب نتاي ج الاستبیان 93

104 الفصلالثاني دراسةحالةمؤسسةسونلغاز السؤال الخامس : هل موقعك في الهیكل التنظیمي له تا ثیر على سلوكك مع الا خرین -(5 نلاحظ من خلال النتاي ج كما هو مبین في الجدول رقم( 2-10 ) أن أغلبیة الا ف ارد یعبرون بنعم %10 بنسبة %90 على أن الموقع في الهیكل التنظیمي له تا ثیر على السلوك مع الا خرین و بنسبة یعبرون على أن الموقع في الهیكل التنظیمي لیس له تا ثیر على السلوك مع الا خرین. الجدول رقم( 2-10 ) : یوضح مدى تا ثیر موقعك في الهیكل التنظیمي على سلوكك مع الا خرین هل موقعك في الهیكل التنظیمي له تا ثیر على سلوكك مع المجموع نعم لا الا خرین التك ارر %100 %90 %10 النسبة المصدر: من إعداد الطالب حسب نتاي ج الاستبیان 6)- السؤال السادس : ما مدى تا ثیر البیي ة الاجتماعیة على مسار حیاتك المهنیة من خلال النتاي ج كما هو مبین في الجدول رقم( 2-11 ) %15 نجد أن نسبة تمثل الا شخاص الذین لا یتا ثر مسارهم المهني بالبیي ة الاجتماعیة أما النسبة %35 فهي للا شخاص الذین لا یهتمون بالبیي ة الاجتماعیة و لا تا ثر علیهم بشكل أكبر تلیها %50 نسبة فهي للا شخاص الذین تا ثر علیهم البیي ة الاجتماعیة. الجدول رقم( 2-11 ) :یوضح مدى تا ثیر البیي ة الاجتماعیة على مسار الحیاة المهنیة ما مدى تا ثیر البیي ة الاجتماعیة على مسار ضعیف متوسط المجموع قوي حیاتك المهنیة التك ارر %100 %50 %35 %15 النسبة المصدر: من إعداد الطالب حسب نتاي ج الاستبیان 94

105 الفصلالثاني دراسةحالةمؤسسةسونلغاز هل السؤال السابع : توجد است ارتیجیات لمواجهة التغی ارت التي تواجه المنظمة في ظل البیي ة -(7 المحیطة نلاحظ من خلال النتاي ج الواردة في الجدول رقم ( 2-12 )أن غالبیة الا ف ارد یعبرون على الاجابة نعم بنسبة %95 فهذا دلیل على وجود است ارتیجیات لمواجهة تغی ارت التي تواجه المنظمة في ظل البیي ة المحیطة بها أما نسبة %5 فهي للا ف ارد الذین لیس لهم إهتمام بوجود است ارتیجیات لمواجهة التغی ارت التي تواجه منظمتهم. الجدول رقم (2-12) : یوضح مدى وجود است ارتیجیات لمواجهة التغی ارت التي تواجه المنظمة في ظل البیي ة المحیطة هل توجد است ارتیجیات لمواجهة التغی ارت نعم لا لا أعلم المجموع التي تواجه المنظمة في ظل البیي ة المحیطة التك ارر %100 %5 %95 %00 النسبة المصدر: من إعداد الطالب حسب نتاي ج الاستبیان 8)- السؤال الثامن : هل است ارتیجیة الموارد البشریة هي جزء من است ارتیجیة المنظمة %100 نلاحظ من خلال النتاي ج كما هو مبین في الجدول رقم( 2-13 ) عبرت نسبة الا ف ارد من على أن است ارتجیة الموارد البشریة هي جزء من است ارتیجیة المنظمة لا نها تتفاعل و تتكامل معها لتحقیق الا هداف الاست ارتیجیة.. الجدول رقم( 2-13 ) :یوضح با ن است ارتیجیة الموارد البشریة هي جزء من است ارتیجیة المنظمة هل است ارتیجیة الموارد البشریة هي جزء نعم لا لا أعلم المجموع من است ارتیجیة المنظمة التك ارر %100 %00 %100 %00 النسبة المصدر: من إعداد الطالب حسب نتاي ج الاستبیان 95

106 الفصل الثاني دراسةحالةمؤسسةسونلغاز السؤال التاسع : - هل یوجد فرق بین تخطیط القوى العاملة و است ارتیجیة الموارد البشریة (9 نلاحظ من خلال النتاي ج كما هو مبین في الجدول رقم( 2-14 ) %100 عبرت نسبة فرق بوجود بین تخطیط القوى العاملة و است ارتیجیة الموارد البشریة لا ن تخطیط القوى العاملة یركز على الوظاي ف التنفیذیة في إدارة الموارد البشریة كتحدید الاحتیاجات من القوى العاملة وتحدید الفاي ض أو العجز أما است ارتیجیة الموارد البشریة فهي جزء من است ارتیجیة المنظمة وتتكامل وتتفاعل معها لتحقیق الا هداف الا ست ارتیجیة.. الجدول رقم( 2-14 ) :یوضح وجود فرق بین تخطیط القوى العاملة و است ارتیجیة الموارد البشریة هل یوجد فرق بین تخطیط القوى العاملة نعم لا لا أعلم المجموع و است ارتیجیة الموارد البشریة التك ارر %100 %00 %100 %00 النسبة المصدر: من إعداد الطالب حسب نتاي ج الاستبیان 10) - السؤال العاشر: هل یوجد بالمنظمة نظام تقني مباشر یساعد على تدعیم است ارتیجیة ادارة الموارد البشریة نلاحظ من خلال النتاي ج كما هو مبین في الجدول رقم( 2-15 ) %100 عبرت نسبة بوجود نظام تقني مباشر یساعد على تدعیم است ارتیجیة ادارة الموارد البشریة و هذا من خلال التقنیات المستعملة في المنظمة. الجدول رقم( 2-15 ) :یوضح وجود نظام تقني مباشر یساعد على تدعیم است ارتیجیة ادارة الموارد البشریة هل یوجد بالمنظمة نظام تقني مباشر یساعد نعم لا لا أعلم المجموع على تدعیم است ارتیجیة ادارة الموارد البشریة التك ارر %100 %00 %100 %00 النسبة المصدر: من إعداد الطالب حسب نتاي ج الاستبیان 96

107 الفصلالثاني دراسةحالةمؤسسةسونلغاز الثالث: المطلب النتاي ج المتوصل إلیها و الاقت ارحات الناتجة عن الد ارسة 1- النتاي ج المتوصل إلیها: بعد قیامنا بالدارسة المیدانیة توصلنا إلى استخلاص بعض النتاي ج لواقع السلوك التنظیمي و أثره على ادارة الموارد البشریة نلخصها كالا تي: - وجود مناصب تلیق بالمورد البشري داخل المنظمة مقارنة بالمستویات المتحصلة. وجود عملیات تنظیمیة تساعد سلوك الا ف ارد على حل بعض المشاكل بین مستویات الاداریة - المختلفة. وجود بیي ة تنظیمیة ملاي مة و مساعدة لتحقیق الا هداف داخل المنظمة. وجود اختلاف و تضارب طفیف في انجاز المهام الموكلة للفرد. - - تا ثیر الهیكل التنظیمي على سلوك الا ف ارد فیما بینهم. - البیي ة الاجتماعیة لها تا ثیر قوي على مسار المهني للفرد داخل المنظمة. ضرورة وجود است ارتیجیات لمواجهة التغی ارت التي تواجه المنظمة في ظل البیي ة المحیطة. أن است ارتیجیة الموارد البشریة هي جزء من است ارتیجیة المنظمة. یوجد فرق بین تخطیط القوى العاملة و است ارتیجیة الموارد البشریة. وجود نظام تقني مباشر یساعد على تدعیم است ارتیجیة ادارة الموارد البشریة

108 الفصلالثاني دراسةحالةمؤسسةسونلغاز 2- اقت ارحات ناتجة عن الد ارسة: الولاء للمنظمة و السهر على تحقیق أهدافها. تطویر العملیات التنظیمیة لسلوك الا ف ارد لزیادة الكفاءات و تطویر المها ارت. - - وجود - بیي ة تنظیمیة شفافة داخل المنظمة لزیادة تماسك الا ف ارد في التعامل فیما بینهم. وجود رغبة قویة في انجاز المهام و تحقیق الا هداف المنظمة. - - الهیكل التنظیمي له تا ثیر على سلوك الا ف ارد داخل المنظمة لذلك توجب تحقیق توازن بین المنصب و موقعه في الهیكل التنظیمي. ضرورة - الاهتمام بالبیي ة الاجتماعیة لا ن لها تا ثیر على مسار الا ف ارد و المنظمة بصفة خاصة. - الحرص على وضع است ارتیجیات لمواجهة التغی ارت التي تواجه المنظمة في ظل البیي ة المحیطة. - وجود تناسق و تكامل بین است ارتجیة الموارد البشریة و است ارتیجیة المنظمة.. ضرورة - وجود فرق بین تخطیط القوى العاملة و است ارتیجیة الموارد البشریة - وجود أنظمة تقنیة مستعملة تساعد على تدعیم و تحقیق الا هداف و تسهیل عملیة الاتصال بین المستویات. 98

109 الفصلالثاني دراسةحالةمؤسسةسونلغاز استهدفت الد ارسة المیدانیة بشكل أساسي حول أثر السلوك التنظیمي على إدارة الموارد " " البشریة لمدیریة التوزیع سونلغاز غردایة وهذا من خلال معرفة اتجاهات و آ ارء كافة ش اري ح عمال المؤسسة من رؤساء و مرؤوسین حیث تسعى المنظمة إلى تحقیق الاهتمام الا كبر للا دارة الموارد البشریة ذلك و وتجدید قد ارتها بتوظیف القد ارت الا نسانیة ال ارغبة في تطویر وتجدید و كما تسعى لتفعیل الا نظمة التقنیة المساعدة في عملیة الاتصال بین المستویات و تفعیل و زیادة القد ارت و المها ارت في تحقیق أهداف المنظمة. كما كشف هذا الفصل عن التعرف بعدة جوانب تتعلق بمیدان الد ارسة كنشا تها التاریخیة و مجالها البشري و دورها الاقتصادي و الاجتماعي. 99

110 رقم الجدول الجدول 1.1 الجدول 1.2 الجدول 1.3 عنوان الجدول يوضح عملية التنبو بالطلب خلال السنوات القادمة يوضح العوامل البيي ية العامة و المو ثرة على المنظمة و الموارد البشرية يمثل مصفوفة سووت SWOT توزيع العينة حسب الجنس توزيع العينة حسب السن توزيع العينة حسب مستوى التعليمي توزيع العينة حسب المنصب توزيع العينة حسب الا قدمية يوضح مدى رغبة المورد البشري بمنصبه مقارنة بمستواه يوضح مدى وجود عمليات تنظيمية لسلوك الا فراد داخل المنظمة يوضح مدى تلاي م البيي ة التنظيمية داخل المنظمة يوضح مدى رغبة الفرد داخل المنظمة في انجاز المهام الموكلة اليه الصفحة ص 58 ص 61 ص 68 ص 88 ص 89 ص 90 ص 90 ص 91 ص 92 ص 92 ص 93 ص 93 الجدول 2.1 الجدول 2.2 الجدول 2.3 الجدول 2.4 الجدول 2.5 الجدول 2.6 الجدول 2.7 الجدول 2.8 الجدول 2.9

111 يوضح مدى تا ثير موقع الهيكل التنظيمي على سلوكك مع الا خرين يوضح مدى تا ثير البيي ة الاجتماعية على مسار الحياة المهنية يوضح مدى وجود استراتيجيات لمواجهة التغيرات التي تواجه المنظمة في ظل البيي ة المحيطة يوضح با ن إدارة الموارد البشرية هي جزء من إدارة المنظمة يوضح وجود فرق بين تخطيط القوى العاملة و إدارة الموارد البشرية يوضح وجود نظام تقني مباشر يساعد على تفعيل استراتيجية ادارة الموارد البشرية ص 94 ص 94 ص 95 ص 95 ص 96 ص 96 الجدول 2.10 الجدول 2.11 الجدول 2.12 الجدول 2.13 الجدول 2.14 الجدول 2.15

112 رقم الشكل الشكل 1.1 الشكل 1.2 الشكل 1.3 الشكل 1.4 الشكل 1.5 الشكل 1.6 الشكل 1.7 الشكل 2.1 عنوان الشكل العناصر الهامة في السلوك التنظيمي يوضح مبدأ الهدف يوضح نموذج السلوك بين الفردين يوضح نموذج سلوك الجماعة يوضح خطوات الا دراك يوضح نموذج عناصر الاتصال يوضح أهم القوى البيي ية العامة و الخاصة المو ثرة على إ م ب يوضح الهيكل التنظيمي للمو سسة (سونلغاز) الصفحة ص 11 ص 13 ص 13 ص 14 ص 20 ص 40 ص 64 ص 81

113 إن التحدي الذي یواجه العالم بصفة عامة و العالم العربي بصفة خاصة الیوم في ظل نظام دولي جدید من جهة وتكتلات اقتصادیة على المستوى الدولي والا قلیمي من جهة ثانیة هذا التحدي الدولة على یفرض تطویر مؤسساتها لتكون قادرة بالدرجة الا ولى على الارتقاء با داي ها العام. إن هذا الاهتمام الذي تعطیه المنظمات أداي ها الممیز من خلال على مستوى الا دارة هي أن كفاءة أداء المنظمات لمواجهة التطور یتوقف على كفاءة أداء الموارد البشریة في موقعها التنظیمي. الاهتمام إن بالموارد البشریة وصیانتها ارجع إلى أهمیة العنصر البشري في تحدید كفاءة الا داء التنظیمي وا لى أهمیة وظیفة إدارة الموارد البشریة وتطویر دورها وأسالیبها. إدارة الموارد البشریة تعتبر الركیزة الاساسیة التي ینبغي على المؤسسة أن ت ارجع دوریا كافة وتنظیماتها وأسالیبها عناصرها وا نجا ازتها للحكم على مدى كفاءتها وا مكانیات التطویر والتحسین فیها وبواسطة الاستخدام الا مثل لها بوضع الرجل المناسب في المكان المناسب. تنحصر لا د ارسة السلوك في المنظمات على السلوك الفردي فقط وانما تشمل د ارسة هذا السلوك عند ظل جماعات العمل المختلفة فقد یظهر الفرد أنماطا مختلفة من السلوك في حالة تفاعلاته مع الا خرین أیضا فا ن د ارسة المتغی ارت و البیي یة التنظیمیة التي یوجد فیها هذا السلوك تعد من الا مور الهامة لا ن الفرد لا یعمل بمعزل عن البیي ة التي یوجد بها فسلوك الفرد هو تفاعل بین كل من الخصاي ص الشخصیة والقیود البیي یة المختلفة.

114 في الا ونة الا خیرة و ازدادت أهمیة التركیز على جانب السلوك التنظیمي من خلال وهذا التغیی ارت السریعة التي تحدث في بیي ة العمل سواء داخلیا أو خارجیا فعلى المستوى الداخلي نجد أن هناك عدید من التغی ارت التي تؤثر في هذا السلوك وما یحتویه من دوافع وأهداف فالتغیر ات الداخلیة التي ازدت من أهمیة د ارسة السلوك التنظیمي هي التنوع الواضح في ثقافات أف ارد المنظمة الواحدة اما العوامل الخارجیة التي تعطي اهتماما أكبر لد ارسة سلوك الا ف ارد في المنظمات فا همها الاتجاه إلى عولمة الا عمال والتسویق والاقتصاد. من خلال د ارستنا المتعلقة باثر السلوك التنظیمي على ادارة الموارد البشریة نفهم بان هناك علاقة وطیدة بین السلوك التنظیمي و ادارة الموارد البشریة لان فهم سلوك الا ف ارد یمكن المنظمة من التعامل مع الا ف ارد بطریقة صحیحة لذا على المؤسسة أن تهتم با دارة الموارد البشریة والسلوك التنظیمي وأن تضع القواعد والا سس العلمیة الصحیحة التي تنظم الحیاة الوظیفیة للعنصر البشري وكیفیة التعامل معه والاستفادة أكثر منه في ظل معاملة إنسانیة تحترم فیها ك ارمته.

115 إستبیان في إطار تحضیر مذكرة تخرج المدرجة ضمن متطلبات الحصول على شهادة اللیسانس بعنوان أثر السلوك التنظیمي على إدارة الموارد البشریة تشرفني مساعدتكم في البحث العلمي من خلال مساهمتكم بالا جابة على الا سي لة الواردة في هذا الا ستبیان بكل دقة و ص ارحة و ذلك بوضع العلامة ( ) في القوس المناسب. و نتعهد بجهتنا بسریة هذه المعلومات و إستخدامها للغرض العلمي فقط. و على أمل تعاونكم تفضلوا سیدي(ة) بتقبل أسمى معاني الا حت ارم و التقدیر. أولا : محور الا سي لة المتعلقة بالمعلومات الشخصیة ( ) ( ) أنثى ذكر الجنس : السن : ( ) 50 من ( ) من ( ) سنة أقل من 30 سنوات سنوات أكبر من سنة جامعي ) ( ثانوي ) ( متوسط ) ( ( ) المستوى التعلیمي : إبتداي ي مدة الخدمة في المؤسسة : ( ) ) ( أكثر من 10 من 10-5 ( ) سنوات أقل من 5 سنوات سنة الوظیفة : ( ) إطا ارت ) ( باقي العمال محور ثانیا : الخاص بالسلوك التنظیمي و إدارة الموارد البشریة 1. نشاط المؤسسة : ( ) ( ) صناعیة ) ( خدمات تجاریة 2. هل یلیق بك منصبك كمورد بشري داخل المنظمة مقارنة بمستواك ( ) ( ) لا نعم ) ( لا أعلم 3. هل هناك عملیات تنظیمیة لسلوك الاف ارد بین المستویات الاداریة المختلفة ( ) ( ) لا نعم ) ( لا أعلم أ

116 هل 4. تتلاي م معك البیي ة التنظیمیة داخل المنظمة ( ) ( ) لا نعم ) ( لا أعلم 5. ما مدى رغبتك في انجاز المهام الموكلة إلیك ( ) ( ) ضعیفة ) ( متوسطة قویة هل موقعك في الهیكل التنظیمي له تا ثیر على سلوكك مع الا خرین.6 ( ) لا نعم ) ( 7. ما مدى تا ثیر البیي ة الاجتماعیة على مسار حیاتك المهنیة ( ) ( ) ضعیف ) ( متوسط قوي 8. هل توجد استارتیجیات لمواجهة التغیارت التي تواجه المنظمة في ظل البیي ة المحیطة ( ) ( ) لا نعم ) ( لا أعلم 9. هل استارتیجیة الموارد البشریة هي جزء من استارتیجیة المنظمة ( ) ( ) لا نعم ) ( لا أعلم 10. هل یوجد فرق بین تخطیط القوى العاملة و استارتیجیة الموارد البشریة ( ) ( ) لا نعم ) ( لا أعلم هل یوجد 11. بالمنظمة نظام تقني مباشر یساعد على تدعیم است ارتیجیة ادارة الموارد البشریة ( ) ( ) لا نعم ) ( لا أعلم ب

117 شك ار على حسن تعاونكم ج

118 - الكتب : د. صلاح عبد الباقي السلوك التنظیمي مدخل تطبیقي معاصر دار الجامعة الجدیدة -1. الا سكندریة مصر 2003 د. 2- أحمد ماهر السلوك التنظیمي مدخل بناء المها ارت الدار الجامعیة الا سكندریة مصر د. ارویة حسن السلوك التنظیمي المعاصر الدار الجامعیة الا سكندریة مصر د. صلاح عبد الباقي السلوك الفعال في المنظمات الدار الجامعیة الا سكندریة مصر د.صلاح محمد عبد الباقي السلوك الا نساني في المنظمات الدار الجامعیة طبع نشر توزیع الا سكندریة مصر إسماعیل محمد السید الا دارة الا ست ارتیجیة (مفاهیم وحالات تطبیقیة) الدار الجامعیة للطبع والنشر والتوزیع مصر 7- علي السلمي إدارة الموارد البشریة ةدار غریب للطباعة والنشر والتوزیع القاهرة عایدة سید خطاب الادارة الاست ارتیجیة للموارد البشریة في ظل (إعادة الهیكلة الاندماج- مشاركة المخاطر) طبعة الثانیة 9- إب ارهیم حسن بلوط إدارة الموارد البشریة من منظور است ارتیجي دار النهضة العربیة بیروت لبنان یزید النجار- إدارة وظاي ف الاف ارد وتنمیة الموارد البشریة- مؤسسة شباب الجامعة -10 الا سكندریة مصر 1998.

119 أحمد القطامین التخطیط الا ست ارتیجي والا دارة الا ست ارتیجیة الطبعة الا ولى دار مجالاوي للنشر والتوزیع الا ردن / 2000 نادیة العارف الا دارة الا ست ارتیجیة "إدارة الا لفیة الثالثة" الدار الجامعیة -12 الحناوي السلوك التنظیمي دار الجامعات المصریة الا سكندریة علي السلمي السلوك الا نساني في الا دارة مكتبة غریب القاهرة. - الا نترنیت :

120 الا هداء. التشكرات الفهرس قاي مة الا شكال قاي مة الجدوال المقدمة الفصل الا ول :مدخل السلوك التنظيمي و إدارة الموارد البشرية مدخل... المبحث الا ول : مفاهيم حول السلوك التنظيمي... المطلب الا ول : مفهوم السلوك التنظيمي أهميته و الهدف من دراسته... المطلب الثاني : عناصر السلوك التنظيمي... المطلب الثالث : نماذج دراسة السلوك التنظيمي... المطلب الرابع : محددات السلوك التنظيمي... المبحث الثاني : مفاهيم حول الادارة الاستراتيجية للموارد البشرية... المطلب الا ول : مفهوم و عناصر الادارة الاستراتيجية للموارد البشرية... المطلب الثاني : دور القيادات الادارية في تفعيل إدارة الموارد البشرية... المطلب الثالث : دور التخطيط و التنبو في الادارة الاستراتيجية للموارد البشرية... المطلب الرابع : العوامل البيي ية المحيطة بالادارة الاستراتيجية للموارد البشرية... المبحث الثالث : موقع إدارة الموارد البشرية في الهيكل التنظيمي و تا ثيره عليها في المو سسة. المطلب الا ول : موقع إدارة الموارد البشرية في الهيكل التنظيمي للمو سسة... المطلب الثاني : العوامل المو ثرة في الوضع التنظيمي لا دارة الموارد البشرية و أشكال تنظيم إدارة الموارد البشرية... المطلب الثالث : حاجة إدارة الموارد البشرية الداخلية لتا قلم التنظيمي في مو سسة اقتصادية. خلاصة الفصل...

121 الفصل الثاني : دراسة حالة مو سسة سونلغاز تمهيد... المبحث الا ول : تقديم المو سسة محل الدراسة... المطلب الا ول : لمحة تاريخية عن مو سسة سونلغاز... المطلب الثاني : خصاي ص سونلغاز... المطلب الثالث : الا فاق و التحديات... المبحث الثاني : أدوات جمع البيانات و الا دوات المستعملة... المطلب الا ول : تحديد منهج الدراسة و الوساي ل الاحصاي ية المستعملة... المطلب الثاني : أدوات جمع البيانات... المطلب الثالث : استمارة الاستبيان و العينة المقصودة المختارة للدراسة... المبحث الثالث : تحليل نتاي ج الاستبيان... المطلب الا ول : الدراسة الوصفية لخصاي ص العينة المدروسة... المطلب الثاني : تحليل المحور الخاص با سي لة السلوك التنظيمي و ادارة الموارد البشرية... المطلب الثالث : النتاي ج المتوصل إليها و الاقتراحات الناتجة عن الدراسة... خلاصة الفصل... الخاتمة العامة الملاحق المراجع